בין תכנון לדינמיות, או מה עושים כשלא יודעים מה לעשות

תכנית עסקית היא all about תכנון, חשיבה מוקדמת, הנחת קווים מנחים וירידה לפרטים לפיהם. רק כך בעת מימוש המיזם בפועל נדע בדיוק מה לעשות, איך, כמה, מתי, ובעיקר למה. למה, כלומר, מה תכלית העשייה בכל שלב בדרך, במונחים של מה היעד הבא שאנחנו מנסים לכבוש, אסטרטגי או טקטי.
ועדין, אנחנו מדברים הרבה על חשיבותה של גמישות מחשבתית, התאמה לטרנדים מתחלפים, להישאר תמיד עם אצבע על הדופק ולעקוב אחר מגמות, התפתחויות טכנולוגיות, התפתחויות בשוק וכדומה. כי מה שהיה נכון אתמול לא בטוח שנכון גם היום, ועד מחר כנראה שכבר יחלוף. ולא רק זה, מה שחשבנו שעשוי להצליח ולעבוד באופן מופלא, המוצר או המודל שחשבנו שיכבשו את השוק בסערה, לא תמיד עומדים בציפיות. אז איך מתמודדים?
כמה דוגמאות מוכרות –
ונתחיל מהמתבקש – אמזון. זוהי דוגמא טובה לשינוי כיוון שנבע מזיהוי הזדמנות בשוק והסתערות עליה. בעוד החברה התחילה כפלטפורמה מקוונת לממכר ספרים, כיום היא עוסקת כמעט בכל תחום ריטייל שאפשר להעלות על הדעת, אך גם בזירות טכנולוגיות כמו מחשוב ענן ופיתוח מוצר. ומה לזה ולכם? אי שם, בתחילת שנות ה-2000, כשאמזון הבינה שמסחר מקוון הוא ה-דבר הבא, היא נקטה בגישה פעילה ואמיצה והחלה למקד מאמציה בהתרחבות מהירה ככל הניתן, גם על חשבון פגיעה ברווחיות. החברה זיהתה לאן השוק הולך לצעוד ושינתה את מיקוד הפעילות וסדר העדיפויות האסטרטגי שלה בהתאם ואף מכרה מוצרים בהפסד, הכל כדי לחלוש על נתח שוק משמעותי ככל הניתן – צעד שהוכח כמשתלם. לא מאוד שונה מאסטרטגיית התרחבות של נטפליקס.
אמרנו נטפליקס – הישגה הראשון היה בכך שזיהתה שהצופה יעדיף שלא לשלם קנסות על איחורים בהחזרת קלטות וידאו או DVD לספריה השכונתית ואפשרה את השירות הזה עד הבית, בדואר. הישגה השני היה לעבור גם לסדרות. אחר כך ניצלה התפתחויות טכנולוגיות ועברה לצפייה בסטרימינג, תוך שינוי המודל העסקי למודל subscriptions. כיום החברה מובילה בפיתוח תוכן איכותי ומקורי (וגם כאן, על חשבון רווחיות החברה, וימים יגידו אם פעלה נכון כאמאזון) ובטקס האמי האחרון החזיקה בשיא של 112 (!) מועמדויות ובכך עקפה גופי שידור חזקים ומסורתיים כמו HBO. החוזקה המהותית של נטפליקס היא יכולתה לחשוב מעיני חווית הצופה, גם כשהוא עצמו לא בהכרח עושה זאת, למשל בכך שמעלה סדרות במלואן בלבד ובכך מזינה את טקס צפיית הבינג' שהפך להתמכרות החדשה. נטפליקס מיטיבה גם לרכב על התפתחויות טכנולוגיות, לזהות מהן המגמות החברתיות החשובות ולהחזיק בגמישות בנוגע למודל העסקי שלה. ובלוקבאסטר (מי?) טענו שהצרכן לא יוותר על ההגעה הפיזית לספריית הוידאו…
איקאה – המותג כל כך מזוהה עם הבורגנות הצעירה עד ששלומי שבן הבריק לכתוב עליו שיר.. וגם אם תעדיפו סלון יותר אקלקטי ופחות בנאלי, לא ניתן להתעלם מכך שהחברה ממציאה את עצמה שוב ושוב ומגדירה את עצמה על פי מגמות השוק. בתחילה, בכך שהבינה שלקוחותיה מוכנים לעבוד קצת יותר קשה בשביל לשלם הרבה פחות. בהמשך, בכך שהבינה שהצרכן מתעניין באופי המותג ולא רק במחיר המוצר הסופי: איקאה הכריזה על כך שכל מוצרי הריהוט שלה יהיו מחומרים שניתן למחזר, וכיום פועלת לעמוד ביעד הבא שלה – הפקת כל העץ לחומרי הגלם לייצור מיערות ברי קיימא שהחברה שותלת, מחדשת או מטפחת בקצב מהיר יותר מצריכתה את חומר הגלם עד שנת 2020. בכך ענקית הריהוט לא רק שאינה מזיקה, אלא ניתן לומר שאף תורמת לריאה ירוקה קצת יותר גדולה בכדור הארץ. איקאה מדווחת על גידול במכירות בשווקים בהם מדיניות זו הוטמעה באופן חזק יותר ותוקשרה ללקוחותיה באופן בהיר יותר.
תנובה – בניגוד לאיקאה, הדוגמא הקלה ביותר לחברה שלא השכילה לנבא כי לצרכן יש סדר עדיפויות חברתי היא תנובה. תחת תהליך יעוץ אסטרטגי שסופו היה מר וכואב לכל המעורבים, החליטה תנובה להגדיל רווחיות על ידי העלאת מחירי הקוטג' ב-1 ₪ בלבד לאורך כשלוש השנים שטרם המחאה החברתית (2011). ההערכות מדברות על גידול של כ-50 מיליון ₪ ברווחיות החברה עקב העלאת המחירים בהדרגה.
השיעור החשוב משתי הדוגמאות האחרונות הינו שמהלכים הקשורים ישירות להעלאת הרווחיות אינם חזות הכל. קהל הלקוחות חכם יותר מזה, ועל כן, זיהוי סדר העדיפויות הצרכני, מחשבה יצירתית על כיצד מטרות החברה יכולות למצוא ממשק עם ערכי השוק המשתנים ופעולה בהתאם יכולים לעשות את ההבדל בין שגשוג לנפילה כואבת, בין ביסוס שם מותג אמין לנכלולי ובין שיפור מדדי רווחיות לטווח הארוך ולא רק לזה הקצר. גם כאן אפשר לציין את נטפליקס שהשכילה להצטרף ולתמוך בטרנד Me too# על חשבון שחקנים וסדרות קאלט. אופי וערכי המותג, המודל העסקי, המטרות והכלים השיווקיים והנכונות לשינוי שלובים זה בזה.
GROO, או גרופון – בוודאי שמתם לב למהפך שעבר המותג לקראת הקיץ – שם חדש, מיתוג חדש, פרזנטור חדש, קמפיין מרענן. וכאן זה לא שהמודל העסקי השתנה באופן דרמטי, החברה עדין משמשת כפלטפורמת מרקטפלייס לרכישות קבוצתיות (הגם אם מתמקדת יותר בתחומים טכנולוגיים מבעבר), אבל מתיחת הפנים בהחלט היתה נחוצה על מנת להישאר חברה בועטת ורלוונטית בזירת ה-Ecommerce הכה עמוסה ועל מנת לאפשר לכל רוחב הפעילות של החברה לחוש בנח תחת שם מותג שאינו מוגבל לתחום פעילות צר או מוגדר מידי. עליית מתחרה כמו Buy me כמובן מהווה איום על גרופון הוותיקה שהשכילה להתחדש, אבל אפשר לראות זאת גם כהזדמנות לרכב על הגל שהקמפיינים המושקעים של Buy me יוצר. נוכחותה של מתחרה כזו אמנם מאיימת ומקשה אך גם מעוררת ופותחת את השוק, וכל זמן שמקפידים על בידול או הצעת ערך ברורה זה לא דבר כל כך רע לתת למתחרה לפלס את הדרך. קצת כמו להיות הציפור השנייה או השלישית במבנה התעופה של להקה נודדת, הנהנת מנתיבי האוויר שפותחת הציפור המפלסת בקדמת החץ.
אז איך הופכים את המחשבות האלה ליתרון? איך בונים תכנית עסקית שיודעת להמציא את עצמה מחדש?
פוקחים עין כל העת על חידושים ושינויים בשוק – מגמות צרכניות, מתחרים חדשים, פיתוחים טכנולוגיים, הצלחות וכישלונות של אחרים. וכמובן, לא רק בפריזמה הצרה של התעשייה שלנו אלא גם בתחומים קרובים ומשיקים.
מנתחים, חושבים ומהרהרים… להיכן צפויים דברים להתגלגל? מהם תרחישים פוטנציאלים נוספים ומה סבירותם? ובעיקר, איפה המותג או השירות שלנו יכול להיפגש עם שינויים אלה. הצעת ערך מחודשת, מודל עסקי משופר, מיתוג מותאם יותר, שינויים במוצר או בגישה ללקוח ועוד.
מסגלים גישה של נכונות לתגובתיות לשינויים בשוק. אף פעם לא כדאי להיות מאוהבים מידי ברעיון שלנו, במודל העסקי או באסטרטגיית השיווק. פתיחות לשינויים, גם אם רק מחשבתיים (כמו שאמרנו, אולי תחרות אינה תמיד דבר רע?) בתוך סערות השוק יכולה לעתים להפתיע. לפעמים, ניווט יצירתי של הספינה בהתאם לתנאי השוק, מתחרים חדשים, מגמות צרכניות, לחצים של משקיעים, הזדמנויות ואיומים והכוחות והחולשות של המיזם להתמודד עמם יכולה לגלות את אמריקה 😊
לבסוף, מתכננים שינוי, באופן אחראי ויסודי ככל הניתן, כזה הלוקח בחשבון משתנים צפויים ובלתי צפויים, יורד לפרטים ומתחשב בסיכונים שונים. פותחים מחדש את התכנית עסקית, ברמה האסטרטגית והפיננסית, מייצרים בה התאמות ברות ביצוע וגוזרים מהן יעדים ומטרות מעודכנים.
מבצעים.
GO.
😊