מודלים עסקיים בעולם הדיגיטלי

מודל עסקי הוא האופן שבו משאבי העסק מתרגמים לערך, אשר בתורו מתרגם להכנסות.
פעם, זה היה עולם מאוד פשוט.
בית העסק היה מייצר מוצר, שיש לו ערך עבור הצרכן, שמשלם עבורו לבעל העסק, ונסגר המעגל. נגר – שולחן – צרכן – כסף – נגר.
היו חריגים, אבל מעט. למשל, המעגל הזה ברור פחות עבור תחנות רדיו או ערוצי טלוויזיה. הם מייצרים עבורנו תוכן, אנחנו חשים שיש בו ערך וצורכים אותו, אבל לא אנחנו אלה שנפרנס את תחנות הרדיו וערוצי הטלוויזיה, אלא המפרסמים.
אז כיום, ככל שאנחנו נודדים ומשתקעים בדיגיטל, המעגל הזה נהיה מטושטש ומאתגר עבור עסקים. והוא מטושטש יותר ככל שמדובר בזירה יותר וירטואלית ועם מוצר פחות מוחשי, וזה כך גם עבור חברות ענק: ליוטיוב יש למעלה ממיליארד משתמשים – כשליש מכל משתמשי האינטרנט הינם צרכני תוכן ביוטיוב. האתר מדורג במקום השני בעולם. ביקור ממוצע באתר אורך למעלה מ-20 דקות. אז למה במשך שנים היה לחברה כל כך קשה לייצר הכנסה?
את הסיבה הראשונה קל להבין באמצעות דוגמת הרדיו/ טלוויזיה –
כשאנחנו לא מרגישים צרכנים, לא נח לנו שמבקשים מאיתנו לפתוח את הארנק בשביל הערך שאנחנו מקבלים. למשל, אחת הסיבות שזה ש"פייסבוק עושה עלינו כסף" מציק להרבה יותר אנשים מזה שאמזון מרוויחה עלינו היא שבפייסבוק אנחנו מרגישים כמשתמשים ולא כצרכנים. באנו להיות, לא באנו לקנות. באנו לראות (ולהיראות..), לא לצרוך. לכן גם שלט פרסומת יציק לנו יותר בפארק הירקון מאשר בקניון. באנו להיות users, לא customers. אז, התפקיד הנתפס של שחקן-הקצה הוא קריטי בשאלה הזו – האם הוא מרגיש צרכן או משתמש? התשובה לשאלה תשפיע על כמה ריאלי לצפות לתמורה כספית ממנו, עד כמה נכון הוא יהיה לשלם בעבור הצריכה או השימוש, ובהתאם על האם כדאי לחשוב על דרכים עקיפות לייצור ההכנסה עוד בשלבים המוקדמים של הבניית המודל העסקי והכנת התכנית העסקית.
סיבה שניה קשורה למי הם יתר השחקנים בזירה. בזירות וירטואליות בהן אנחנו מקבלים שירות או צורכים מוצר מאת משתמשים אחרים, אנחנו נוטים להרגיש שלפלטפורמה עצמה, זו שמחברת בינינו, יש פחות חשיבות בכל עסקה כשלעצמה ולכן נרגיש נכונים פחות לתת לה לנגוס בחלק מההכנסה. לעומת מודלים אלה מסוג C2C, מודלי פעילות מסוג C2B 'הגיוניים' לנו יותר. למשל, ברור שאם קונים ספר מאמזון עצמה הגיוני לנו שהחברה תרוויח מכך, כמו שאם נקנה את אותו ספר בחנות ספרים ברחוב החנות תרוויח מכך. לעומת זאת, eBay, ש'רק' מאפשרת לשני אנשים פרטיים להיפגש ולסחור בה, נתפסת כחסרת צד בעסקה ולכן עליה לדאוג ולוודא שהיא מייצרת ערך אמיתי שקשה להחליפו כדי להשאיר את המסחר בתחומה. eBay עשתה זאת בהצלחה רבה באמצעות מערך הדירוגים שלה שבסופו של דבר תורם לאמון המשתמשים בפלטפורמה ובזכותו הם מוכנים לשלם עמלות (הצד המוכר) ולכן מחירים סופיים (הצרכן) שהם לעיתים גבוהים יותר מבמקומות אחרים.
כשמדובר בזירה מקוונת המשמשת כמתווכת, חשוב להבין בין מה למה היא מתווכת ולהפעיל יצירתיות במודל העסקי בהתאם: כשאנחנו משתמשים ב-Booking, מתאפשר לנו להשוות מידע ומחירים ולבצע עסקאות דרך הפלטפורמה. Booking מתווכת בינינו לבין הספק בעסקה עצמה. לעומת זאת, Zap מתווכת עבורנו מידע ולא את העסקאות בפועל. הפלטפורמה הצליחה לבסס עצמה כאמינה ביותר בכל הנוגע להשוואת מוצרים והשוואת מחירים בקטגוריות רבות ומגוונות, אבל אנחנו לא רוכשים דרך Zap אלא דרך הספק עצמו. המודל העסקי מבוסס על הפניית הטראפיק מאתר Zap לאתריהם של הספקים השונים באמצעות קישורים בעמודי המוצרים. מאחר והחברה מתווכת עבורנו מידע, ולא עסקאות של ממש, ומאחר ורכשה את אמוננו ולכן אנחנו שם, גם המודל העסקי שלה יצירתי יותר משל Booking ודומותיה, ויש לכך יתרון. להחליף מתווך עסקאות קל לנו יותר מאשר גורם שרכש את אמוננו ואפילו לא מנסה למכור לנו משהו. דוגמא זו ממחישה גם היא באופן ברור את מעגל הערך הלא סימטרי והלא עגול.
הסיבה השלישית היא אולי האינטואיטיבית ביותר, ונוגעת לסוג המוצר או השירות. ככל שמדובר במוצר מוחשי יותר ובשירות "אופלייני" יותר, כך אנחנו כצרכנים נהיה יותר נכונים לשלם על כך והחברה תוכל להתאמץ פחות ולגלות פחות יצירתיות. אנשים עדין מגלים התנגדות לצרוך את אותו סל מוצרים באופן מקוון על פני להגיע פיזית לסופר. אחת הסיבות היא השירות הווירטואלי המחליף את האנושי.
שוב אמזון היא דוגמא טובה לחברה שמצליחה לייצר ערך לצרכן שמתמודד היטב עם סוגיה זו באמצעות ה-Amazon dash, שמייתר כליל את כל תהליך הרכישה, מקוון או פיזי. זו דוגמא לחברה שפועלת בעיקר באון ליין ומצליחה היטב, כי גם על פני יתר הממדים היא על הצד הנח – חלק ניכר מהפעילות הוא במודל b2c והצרכן באופן כללי הגיע כדי לצרוך.
נחזור ליוטיוב. על פני כל הממדים שסקרנו, החברה נמצאת על הצד המאתגר: מדובר בפלטפורמה מקוונת לחלוטין עם תוכן (מוצר) דיגיטלי לחלוטין. צרכני התוכן הם גם יצרני התוכן – ממשתמשים למשתמשים, אשר כולם באו "להיות" ביוטיוב. לא לרכוש, לא לצרוך, לא לקנות. להיות, לחוות, לצפות, להאזין.
לכן, הצלחתה בהפעלת מודל עסקי יציב לא היתה מהירה. רק ככל שהפלטפורמה צברה תאוצה ומשתמשים, יכלה לאלץ אותנו יותר ויותר לצפות בפרסומות, שהן גם יותר ויותר ארוכות. היום, אין לנו מקום אחר ללכת אליו שמשתווה בעושר התוכן, והשליטה המלאה הזו של יוטיוב בזירה בה פועלת אפשרה לה זאת. אם לא שליטה מוחלטת בשוק, כן ערך ייחודי נדרש לבוא לידי ביטוי, כדוגמת eBay או Airbnb אשר משאירות את המשתמשים בפלטפורמת C2C באמצעות שליטה על מנגנון האמון בין הצרכנים.
בשלב הכנת התכנית העסקית, כשאתם בוחנים מודלים עסקיים למיזם הדיגיטלי הבא שלכם, המלצתנו היא לחזור רגע אחורה, לאפיון ולניתוח האסטרטגי שעשיתם, ולבחון איזה מן שירות או מוצר אתם מציעים. מה מידת הווירטואליות שלו, מה תפקידו של שחקן הקצה ומי מעניק לו שירותים. כך תוכלו לוודא שהמודל העסקי נתמך ביתר מאפייני העסק ושהמאפיינים השונים מתקשרים זה עם זה באופן שיתרום ליציבות ושגשוג העסק.