בניית תוכנית עסקית פנימית

הכירו את התוכנית העסקית הפנימית = תוכנית עבודה שנתית לפעילות עסקית קיימת

חשיבותה של תכנית עסקית פנימית

להביט פנימה – תוכנית עסקית פנימית

רובנו נוטים לחשוב כי תוכנית עסקית נדרשת רק בשני מקרים: האחד, לצורך גיוס הון והצגה בפני משקיעים והשני, בעת הקמת פעילות חדשה לצורך בחינת היתכנות עסקית ולהבין מהי ההשקעה הנדרשת.

 

אז אכן, אנו מאמינים ומחנכים לכך שתוכנית עסקית היא הנדבך הראשון בכל התהוות עסקית ושני המקרים המתוארים בפתיחה הם אכן מקרים בהם חיוניותה של התוכנית העסקית רבה והכרחית. לצד מקרים אלו, נוסיף ונכתוב את מה שחלקכם אולי לא יודעים… אולי יודעים אך לא מיישמים… אולי מיישמים אך לא עושים זאת נכון… ואולי פשוט קוראים לזה בשם אחר:

 

הכירו את התוכנית העסקית הפנימית = תוכנית עבודה שנתית לפעילות עסקית קיימת.

 

התוכנית העסקית הפנימית היא תוכנית עבודה המתארת את הפעילות הקיימת, באמצעותה ניתן להסיק מסקנות, להפיק לקחים, ללמוד את הפעילות מנקודת המבט של המספרים, להיחשף לאינפורמציה שלא ניתן להיחשף לה ללא ארגון וגיבוש הנתונים ולהכיר את הדוח הכלכלי, השונה מהדוח החשבונאי המוכר לכולם.

 

רבים נמנעים מלעשות "בדק בית" – לא רוצים לדוש במספרים ומעדיפים להישאר עם הנתונים בראש. זוהי כמובן טעות.

 

אז עברנו כבר יותר מאמצע שנה ולקראת שנת 2017,  בחרנו לספר לכם מה כוללת התוכנית העסקית הפנימית. אז, קראו את הנקודות ושאלו את עצמכם: האם אתם מאלה שמתרצים?

 

ניתוח הפעילות של השנה שחלפה כבסיס להנחות צמיחה לשנה הבאה

 

תירוצים שכיחים: "אני יודע את התוצאות בע"פ, זה הכל בראש", "לא מעניין מה היה, מעניין מה יהיה"

 

הסכנה: המתכון לכך שהעסק שלכם ישלוט בכם במקום שאתם תשלטו בו.

 

כיצד נכון לפעול: תחילה, יש לרכז התוצאות העסקיות שהושגו בשנה שנסתיימה. לאחר מכן, עליכם לשאול ולבדוק האם היעדים שהוגדרו בתחילת השנה הושגו? אם הושגו, יש לבדוק האם הם הושגו מכיוון שהוגדרו כנמוכים מדי, קלים להשגה ולא שאפתניים או הודות לעבודה נכונה, כוח אדם איכותי ויעיל, שיפורים טכנולוגיים (מכונה שמייצרת מהר יותר, אלגוריתם חכם יותר וכדומה), שינויים חיצוניים (מתחרה ישיר שסגר את פעילותו) או סיבות דומות. אם לא הושגו, ובהנחה שהיעדים שהוצבו ריאליים וברי השגה, כדאי לבדוק מהי הסיבה לכך וכיצד ניתן להתמודד איתה. היכרות עם המצב הקיים והפקת לקחים מאפשרת להניח הנחות צמיחה מבוססות לשנה הבאה.

 

קביעת מטרות ויעדים לשנה הבאה

 

תירוצים שכיחים: "לא צריך לעשות עניין, נניח צמיחה כללית של 10% במחזור", "נראה קודם איך תתחיל השנה ואחר כך נדבר על מספרים"

 

הסכנה: אם לא יתמזל מזלכם ותזכו לצמיחה שלא תלויה בדבר, הפעילות עשויה להיות זהה לשנה שקדמה לה או בתרחיש הפאסימי אף לקטון.

 

כיצד נכון לפעול: לאחר שלמדתם היטב את תוצאות השנה שחלפה, הגדירו יעדים ומטרות חדשות לשנה הבאה. יש להגדיר יעדים ריאליים וישימים אחרת אין להם משמעות מעשית. כמו כן, יש להגדיר באופן ברור כיצד תושג הצמיחה. ללא החלטות אופרטיביות העוסקות בדרך להשגת הצמיחה, יהיה קשה מאוד… לדוגמא, אם מדובר עם אפליקציה או אתר אינטרנט, ויונח שמספר ההורדות / הגולשים יצמח בכ 30%, חשוב להראות שזה יקרה הודות לגידול בתקציבי הפרסום והשיווק למשל. לחילופין, אם מדובר על עסק בו סוכני מכירות הם אלו האחראים על גיוס לקוחות חדשים, ויונח שמספר הלקוחות החדשים יוכפל, חשוב להראות שזה יקרה בעקבות הוספת סוכן מכירות / שיפור יכולות סגירת עסקאות של הסוכן הקיים.

 

בחינת ההשקעה הנדרשת ליצירת גידול בפעילות העסקית

 

תירוצים שכיחים: "אני משער שאני יודע מה ההשקעה הנדרשת, עשיתי חישוב קטן", "הצמיחה תממן את ההשקעה הנוספת, הכל בסדר"

 

הסכנה: קשיים תזרימיים.

 

כיצד נכון לפעול: לעתים קרובות, תהליך הצמיחה בפעילות מלווה בתזרים קצת לוחץ שכן, כדי לייצר צמיחה נדרשת השקעה והגדלת התקציבים הרלוונטיים כאשר הצמיחה אינה תמיד מורגשת באופן מידי, למשל, אם נמשיך את הדוגמא מהסעיף הקודם, במידה ומדובר על אפליקציה או אתר אינטרנט ויוחלט להגדיל את תקציבי הפרסום והשיווק, ייתכן ותורגש צמיחה מסוימת באופן מידי אך הצמיחה המשמעותית בהנחה שהפרסום אפקטיבי, תתברר כעבור זמן מה. במידה ומדובר על פעילות עסקית offline שסוכני מכירות הם אלו שמגייסים לקוחות חדשים, צמיחה בעקבות הוספת סוכן מכירות נוסף תורגש לאחר מספר חודשי עבודה ולא בהכרח במידי שכן, עליו ללמוד היטב את המוצר / השירות הנמכר, להכיר ולאפיין את הלקוחות הרלוונטיים ולגבש אופי מכירה מתאים. יש להתבונן בתמונה המלאה ולראות את כל ההנחות אלו לצד אלו ורק כך ניתן יהיה להחליט על ההשקעה הנדרשת לצורך השגת היעדים שהוגדרו. יש לשים לב שבחישוב ההשקעה אתם לוקחים בחשבון גם את ההוצאות המסווגות כהשקעות כגון, פיתוח תוכנה, הקמת אתר אינטרנט, רכישת מכונה, שיפוץ מבנה וכדומה בנוסף לאלמנטים נוספים המשפיעים על גובה ההשקעה (הון חוזר, גידול משמעותי בהוצאות לצד גידול מתון בהכנסות וכו'). במידה ולחברה אין תזרים חיובי שמאפשר "לגלגל" את הרווחים בחזרה לתוך הפעילות, יש לשקול מימון חיצוני ולהיערך לכך מבעוד מועד.

 

עדכון האסטרטגיה העסקית וריענון הנתונים העוסקים בשוק

 

תירוצים שכיחים: "זה soft side צריך להתמקד במספרים"

 

הסכנה: מיצוב מבלבל, חוסר התאמה בין האסטרטגיה העסקית לפעילות בפועל.

 

כיצד נכון לפעול: היעדים העסקיים, המטרות, הנחות הצמיחה, התמחור, המודל העסקי ומשתנים נוספים הם נגזרת של האסטרטגיה העסקית ושל החלטות המיצוב. ולכן, אין להזניח את ה soft side! יש לוודא שהוא מעודכן ותואם את הפעילות העסקית שלכם. לפעמים אתם רוצים דרך אחת אך השוק מכתיב דרך אחרת ועליכם להכיר בכך ולהגיב בהתאם למצב באמצעות שינויים אסטרטגיים (הרחבת פנייה לקהלי יעד נוספים על אלו שהוגדרו בתוכנית העסקית הראשונית שנכתבה בעת הקמה, שינוי התמחור לאור למידת הביקושים, הרחבת מקורות ההכנסה כתוצאה מהזדמנות חדשה, שינויים במבנה הארגוני ועוד…).

 

סדר הפרקים בתוכנית העסקית

מבנה תוכנית עסקית אינו גנרי ויש להתאימו  למטרות לשמן נכתבה התוכנית.
על סדר הפרקים בתוכנית העסקית למטרת גיוס הון, אפשר לקראו בהרחבה במדריך שלנו.
כאשר התוכנית העסקית נכתבת למטרות פנימיות מבנה התוכנית שונה במעט.
לרב, החלקים הראשונים שלה כוללים ניתוח מעמיק של המצב הקיים של החברה, ניתוח זה כולל בין השאר התייחסות מעמיקה לתוצאות הדוחות הכספיים של החברה; מאזן, דוח רווח והפסד ותזרים מזומנים. ניתוח התפלגות ההכנסות, לפי לקוחות, תחומים ומוצרים. ניתוח מדדים תפעוליים שונים הקשורים לפעילות החברה, ניתוח מדיי ריווחיות, גולמי, תפעולי, נקי. בחינת המבנה הארגוני, חלוקת התפקידים, ועוד.
תוכנית עסקית כזו, למטרת צרכים פנימיים מחולקת לשני חלקים בחלק הראשון מבציעם כאמור ניתוח מדוקדק של המצב הקיים ובחלק השני, בונים למעשה תחזית עתידית לפעילות החברה לשנים הבאות, תחזית אשר מבוססת בין השאר על תוצאות עבר ולא פחות חשוב על יעדים אסטרטגיים עליהם הוחלט לאחר ניתוח שוק, מתחרים וקביעת אסטרטגיה עסקית.
משקיעים רבים השוקלים ביצוע השקעה בחברה אשר כבר פועלת מתעכבים דווקא על החלק הראשון לפעמים אף פחות מעל החלק השני, הצופה פני עתיד וזאת כיוון שלתפיסתם זה החלק אשר למעשה מספק נתונים אמיתיים על פעילות החברה בפועל.
כתיבת תוכנית עסקית פנימית
כתיבת תוכנית עסקית פנימית חיונית מאד לכל עסק. יש לעדכן התוכנית פעם בשנה לפחות ולקבוע במסגרתה יעדים לטווח הקצר  – עד שנה ולטווח הארוך.
תוכנית עסקית פנימית מהווה בסיס לתקציב העבודה החודשי אשר נבדק באופן שוטף חודש בחודשו במסגרת דוח 'תקציב מול ביצוע'.
במסגרת הישיבה החודשית על דוח הביצוע, בה נוכחים גורמים מרכזיים בהנהלת החברה, יש לבחון באילו סעיפים עמדנו ובאילו סטינו. יש להגיב במהירות לסטיות בתקציב העבודה "ולתקן" תוך כדי תנועה.
הבקרה החודשית מהווה אמצעי שליטה לנעשה בעסק, אמצעי שליטה אשר מסייע לבעלי/מנהלי החברה להשאר ב-zone.
תקציב העבודה המגובש בתחילת השנה נבנה על בסיס יעדים שנקבעו בתוכנית העסקית ומעבר לבקרה פיננסית, תקציב העבודה מאפשר לנו להשאר "בשליטה", לשליטה זו השפעה פסיכולוגית, המצמצמת חרדות ומסייעת לנו להתמודד בצורה טובה יותר עם הלחצים שבניהול עסק.

מהו ה Soft side בתכנית עסקית פנימית ?

בבואנו לכתוב תוכנית עסקית פנימית עבור חברה קיימת, מלבד ניתוח התוצאות הפיננסיות של החברה, יש לערוך בחינה מקיפה של תפקוד החברה ברובד הניהולי. בחינה כזו (שהיא "מעבר למספרים") מגלה לעיתים קרובות במקרים רבים על קשיים בתפקוד השוטף של החברה.
תפקוד החברה ברובד הניהולי נעשה בכמה מישורים:
1. טיפול בתחום הכספי (ניהול תזרים מזומנים, אובליגו, הנהלת חשבונות ועבודה ע"פ תקציב);
2. ניהול תחום השיווק והמכירות (מהן הפעולות שהחברה נוקטת ע"מ להגדיל את היקף הכנסותיה);
3. טיפול במלאי (האם לחברה מעקב מסודר אחר המלאי שלה, האם הוא ממוחשב);
4. ניהול ותפעול שוטף (האם יש הגדרת תפקידים ברורה, מהו המבנה הארגוני של החברה, האם מתקיימות ישיבות הנהלה ודיווחים על ביצועי החברה).
המלצות פיננסיות שנכתבות במסגרת תוכנית עסקית פנימית ייושמו בצורה המיטבית אם החברה תשכיל לשלב אותן לצד המלצות שנובעות מה – Soft Sidee של התוכנית.

אז בלי תירוצים, ובלי דחיינות – תקופה זו היא בדיוק הזמן לכתוב תוכנית עסקית פנימית לפעילות העסקית שלכם. היעזרו בטיפים ופנו אלינו לקבלת עזרה נוספת, בהצלחה!

0 תגובות

השאירו תגובה

רוצה להצטרף לדיון?
יש לכם מה לומר?
תרגישו חופשי לעשות זאת

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *