תוכנית עסקית חברתית אך לא בהכרח רווחית

/0 תגובות/ב /על ידי

חשוב מאוד לשמור על גמישות מחשבתית, לא לאבד את הראייה הביקורתית ואת יכולת השיפוט.

כיצד להפוך את התחרות ללא רלוונטי במסגרת גיבושה של תכנית עסקית

כיצד להפוך את התחרות ללא רלוונטית:

אסטרטגיית האוקיינוס הכחול

הקדמה

שאיפתה של כל חברה , קיימת או בשלבי ייסוד, היא לאתר תעשיות וענפים אשר עדיין אינם קיימים ו/או שווקים שאינם ידועים בהם התחרות מועטה.

בסקירה זו נבחן, על קצה המזלג, את הקווים העיקריים המאפיינים שיטת חשיבה ניהולית אלטרנטיבית – "אסטרטגיית האוקיינוס הכחול" שנחקרה והוצגה על ידי פרופ' קים ופרופ' מובורן. שיטה זו מציעה למנהלי חברות ולמקבלי ההחלטות בחברה לחשוב מחדש על דרך פעולתם ועל האסטרטגיה בה בחרו להוביל את החברה. השיטה חותרת ליצירת או מציאת שוק ללא מתחרים והפיכת התחרות ללא רלוונטית ע"י יצירת העצמה בערך או "חדשנות ערך", עבור החברה ועבור הצרכן.האסטרטגיה בוחרת במשחק צבעים קל וידידותי המדמה וממחיש את התעשיות, הענפים והשווקים בהם בחרה החברה לפעול, לשווקים אדומים או שווקים כחולים.

האוקיינוס האדום והאוקיינוס הכחול

"אוקיינוס אדום" מייצג את כל התעשיות הקיימות כיום, באוקיינוס זה הגבולות ידועים ומוכרים וחוקי התחרות וחוקי המשחק גם הם ידועים לכולם. בשווקים אלה, הנעשים צפופים יותר מדי יום, התחרות גבוהה במיוחד והחברות מתחרות בעיקר על תפיסת נתח שוק גדול יותר, כאשר רמות הביקוש של הצרכנים ידועות ויחסית קבועות. ניסיונות נגיסת נתחי שוק ממתחרים דומים במידה רבה ל"משחק סכום אפס", כלומר ברור כי תוספת של פלח שוק לחברה אחת, למעשה מהווה "נגיסה" בפלח השוק של המתחרה והיא באה על חשבון "הפסד" של המתחרה באותו אחוז של פלח שוק. לפיכך באופן ברור, יכולת הצמיחה של כל אחד מהמתחרים יורדת  כאשר גודל הביקוש הוא  נתון כמעט קבוע.

בסביבה זו יצר ההישרדות והתחרות של החברות גורם למוצרים ייחודיים רבים להפוך למוצרי צריכה עממיים, באוקיינוס אדום, נוגסים המתחרים (הכרישים) זה בזה, התחרות הופכת "לרווית דם" ההופכת את האוקיינוס לאדום.

לעומת האוקיינוס האדום, "אוקיינוס כחול" ממחיש את התעשיות והענפים שאינם קיימים כיום, בסביבה זו הביקוש נוצר מאין ולא מהגדלת ביקוש קיים, שהמלחמה על כל נתח ממנו הינה עקובה מדם ויקרה מפז. בסביבה הכחולה ניתן לזהות הזדמנויות חדשות, תוך מיסוד מערך פעילות העשוי להוביל לצמיחה וגדילה מהירים. לפיכך, באוקיינוסים הכחולים, החדשים, תחרות הינה מושג שאינו רלוונטי כלל, מפני שנוצרים כללי משחק שונים וחדשים, אותם קובעות החברות שבחרו לפעול באוקיינוס הכחול, הבא לסמל את הכחול העמוק של האוקיינוס הרחב והאין סופי, המגלם פוטנציאל אדיר, בלתי מוכר ולא מנוצל של שווקים שטרם נחקרו ונחשפו.

האסטרטגיה באוקיינוס האדום : דע את המתחרים

באוקיינוס אדום אסטרטגית החברות בנויה על חקר המתחרים, הענף והשוק, ועל בניית אסטרטגיה המבוססת על יתרון תחרותי מוכח מול המתחרים. במקרים אלו, גם שימוש וגיוס "סוסים טרויאניים" מקדש את המהלכים, והעובדה שענפים שלמים השתמשו בכלים פליליים דוגמת אלו, ממחישה עד כמה המידע על המתחרים קריטי בתהליך הניהולי כיום. כך, נוצר מעין מעגל קסמים בו כולם מקצים הון אדיר על מנת לרגל אחרי המתחרים ולעשות את "אותו הדבר קצת יותר טוב", במקום "לצאת מן הקופסא ולנסות ולאתר דבר "כחול" שאינו קיים עדיין.

החשיבה הניהולית החדשה: חשיבה הפוכה

מהתמקדות בביקוש  קיים, ליצירת "חדשנות ערך"  הפותחת ביקושים חדשים

אסטרטגית האוקיינוס הכחול מציגה גישה לפיה, שווקים וגבולות קיימים רק במוחות המנהלים ומקבלי ההחלטות. עבורם, עודף ביקוש הוא דבר שלא ניתן לייצר, משום שידוע הוא, כי  מהות ועיקר הקושי היא איך יוצרים ביקושים חדשים או איך גורמים לעודף ביקוש. חשיבה הפוכה זו דורשת פריצת מחסום מחשבתי, הסבת מיקוד החשיבה האסטרטגית מנקודת מבט של הביקוש הידוע והמוגבל, לראיית הביקושים החדשים והאינסופיים וכן מעבר מהתמקדות בתחרות, להתמקדות ביצירת ערך חדשני הפותח ביקושים חדשים ואינספור הזדמנויות למחירי צרכן נמוכים המתקיימים לצד עלויות נמוכות בגלל נטרול גורם התחרות.

 

חשיבות האוקיינוס הכחול בנוף העסקי

כיום, השווקים הקיימים (האדומים) מתכווצים באופן עקבי. הטכנולוגיה והקדמה ייעלו ושדרגו את המוצרים והסחורות הקיימים. הכפר הגלובלי, הפלת המשוכות הפוליטיות והסרת מחסומים רבים בין מדינות נתנו ליצרנים כלים לשליטה יותר טובה על העלויות. ריבוי החברות בענפים תחרותיים והתרכזות החברות בלקוחות קיימים בשווקים רוויים, גורמים לירידה בביקושים, והתוצאות הן שההיצע גובר על הביקוש. מצב זו גורם לכך שהחברות מנסות ראשית להוריד עלויות ולהיות יותר אטרקטיביות ובשלב מאוחר יותר, מתפתחת מלחמת מחירים המכווצת את הרווחים השוליים.

כתוצאה מכך, ענפי התעשייה עסוקים בהוצאת משאביהם על תחרות צמודה המובילה ל"אוקיינוס אדום" עקוב מדם של מתחרים הנאבקים על עוגת רווחים הולכת ומצטמקת.

לדעת פרופ' קים ופרופ' מובורן, הישגיהם ורווחיהם של החברות המובילות של מחר לא ימדדו על פי הבסת המתחרים ב"אוקיינוסים אדומים", אלא על-ידי  פריצת מחסומים ניהוליים קוגניטיביים, שימוש במנופי ערך ליצירת "אוקיינוסים כחולים" בנישות שוק חדשות  הבשלות לצמיחה דינאמית ללא מתחרים.

בספרם הם מציעים דרכי פעולה שונות לזיהוי והפיכת שוק לא אטרקטיבי לאטרקטיבי, מגוללים את הבעייתיות במודל החשיבה החדש ומציעים דרכים להתמודדות עם הקשיים הללו ומסבירים כי לדעתם רק מנהלים מקצועיים שבורכו בנפש ויכולת ניתוח וחשיבה של יזם, יכולים לצאת ממסגרת השבלונית של "הידוע" ולבנות את החברה ולהובילה לאוקיינוס כחול. זאת, על ידי יצירת ענפים חלופיים, בניית קבוצות אסטרטגיות חדשות עם מגמה שונה או הגדרות של מציאות חדשה בה הן פועלות. כמו כן מוצעים בספר כלים חשיבתיים ומעשיים ליישום השיטה, כגון מחקרי שוק עתידיים במקום מחקרי שוק קיימים, התואמים את השיטה ועוד.

 

המחברים מזהירים בספרם מזיהוי מוטעה של אוקיינוס כחול, קרי פיתוח מוצרים שאינם ברי יישום ואינם נדרשים. הם טוענים שיש להבין שמה שמעניין את הצרכנים הוא לא חידושים מהפכניים שקשה מאד להכניסם לשימוש (אלא אם כן הם פתרו צורך נדרש עמוק) אלא תוספת ערך חדשני לצרכים חבויים או צרכים חזויים.

לטענת המחברים, אם נמצא כי הרעיון, המוצר או השירות החדש המוצע משרת אחד מצרכים אלו, אזי השכלנו לפתח אוקיינוס כחול.

לאחר שאיתרנו את הרעיון, המוצר או השירות, אפשר לגשת למלאכת התכנון העסקי והכלכלי ולהניע את תהליך גיבושה של תכנית עסקית המתווה את דרכי הפעולה להקמתו של המיזם המיוחל. בהצלחה!

 

קראו עוד על:

סליחה על השאלה איך אתם מתמחרים

/0 תגובות/ב /על ידי

חשוב מאוד לשמור על גמישות מחשבתית, לא לאבד את הראייה הביקורתית ואת יכולת השיפוט.

סליחה על השאלה איך אתם מתמחרים

פיתחתם מוצר חדש והחלטתם לצאת לשוק. ברכות.

עכשיו חסר רק נתון קטן: צריך להחליט מה יהיה מחיר המכירה, על המדף. פרט לעובדה שלסוגיית המחיר השפעה ישירה על מצב העסק והרווחיות, ישנם שיקולים נוספים שחשוב להביא בחשבון.

 ניוזלטר GONOGO מציג: טיפים לתמחור נכון.

 

זה ברור, להחלטה על מחירו של מוצר מסוים השפעה ישירה על רווחי החברה. אבל זאת רק ההתחלה. הדרך בה בחרת לתמחר את המוצר משפיעה באופן ישיר גם על מיצובו ותפיסת הערך שלו בעיני הצרכן, ומהווה מרכיב מרכזי בקביעת האסטרטגיה השיווקית. בנוסף, גם המטרות והיעדים אותם קבעה החברה ותפיסת הביקוש הקיים בשוק, התחרות והכללים החלים עליו, מושפעים ומשפיעים בצורה ישירה מקביעת התמחור.

 

קיימות שלוש שיטות מרכזיות לתמחור מוצרים:

  • העמסת עלויות – (Cost Plus) השיטה הנפוצה ביותר לפיה מחירו של המוצר נקבע בהתבסס על עלויות היצור (ישירות ועקיפות) בתוספת אחוז הרווח הרצוי. חסרונה העיקרי של שיטה זו הוא בעצם התעלמותה מגורם התחרותיות וסוגיית הביקוש הקיים בשוק למוצר זה.
  • תמחור מבוסס ערך (Value based pricing) – אסטרטגיה הנכונה במיוחד עבור מוצר חדשני או ייחודי, לפיה מחירו של המוצר יקבע בהתאם לערך הנתפס שלו בעיני הצרכן הפוטנציאלי.
  • תמחור מבוסס שוק – מכירת המוצר תעשה במחיר דומה או זהה לזה הנגבה ע"י חברות מתחרות. שיטה זו נפוצה בעיקר בענף הקמעונאות.

בכל אחת משיטות התמחור האלו חובה על החברה להבטיח כי מחיר המכירה של המוצר עולה על עלויות הייצור שלו. ואולם, בחירה באחת משלושת השיטות שתוארו לעיל אינה מספיקה שכן על החברה להתחשב גם בסט השיקולים הבאים:

  • מטרות ויעדים – מחירו של המוצר חייב להיות משולב בתוך המטרות והיעדים של החברה תוך התחשבות בהשלכותיהם הצפויות על המוצר. במרבית המקרים, חברה חדשה המציעה מוצר דומה למוצרים אחרים קיימים בשוק צפויה לנקוט באסטרטגיית חדירה על מנת להסב את תשומת ליבם של הלקוחות הפוטנציאלים למוצר החדש. מחירו של המוצר במסגרת אסטרטגיה זו צפוי להיות נמוך מזה של המתחרים. עם זאת, כדאי לזכור כי קביעת מחיר נמוך בצורה משמעותית ממחיר השוק עלולה להוביל למלחמת מחירים הרסנית עבור החברה. בנוסף, רצוי לקבוע פרק זמן מוגדר להפעלת זו. מנגד, במידה והחברה מעוניינת להגדיל את נתח השוק שלה באפשרותה לנקוט במדיניות הנחות או לחליפין, להשאיר את המחיר על כנו ולנקוט בפעילויות אחרות כמו הצעת המוצר לתקופת ניסיון ו/ או ללקוחות נבחרים בעלי רמת השפעה גבוהה על השוק.
  • רמת הביקושים הצפויים – בקביעת מדיניות התמחור אין להתעלם מהקשר המובהק שבין המחיר ורמת הביקוש למוצר. אי לכך, על החברה להעריך מהו הביקוש הצפוי למוצר שלה.
  • אופי התחרות בשוק היעד –  מוצר הדומה למוצרים קיימים בשוק או מוצר המציע תוספות או שיפורים מינוריים ביחס למוצרים אחרים מאפשר מרחב תמרון נמוך יותר בעת קביעת המחיר.  מנגד, במידה ומדובר במוצר שהתועלות שלו עבור הלקוח צפויות להיות משמעותיות מאפשר מרחב תמרון גבוה יותר.
  • היבטיי סחר הוגן – גם במידה ומדובר במוצר ייחודי שצפוי להביא למהפכה בשוק על החברה להקפיד על כללי סחר הוגן שכן ישנו גבול מסוים לתפיסת המחיר ההוגן אצל הצרכן. לדוגמא, מוצר שעלות היצור שלו מסתכמת בכ –  5 $ לא יכול להיות מתומחר ב – 1,000 $.  מוצר טוב ורב ערך ככל שיהיה חייב להיות מתומחר תחת גבול מסוים. בנוסף, מכירת מוצר זהה בשווקים שונים במחיר שונה עלול להתפרש כהפרה של חוקי הסחר הבינ"ל. ולכן יש להדגיש כי אי שמירה על כללי הסחר ההוגן עלולה לפגוע במוצר, בחברה ובשורת הרווח.
  • מיצוב –  לתמחור השפעה רבה על הערך לפיו אנו רוצים למצב את המוצר שלנו בשוק. במידה ונמכור את המוצר שלנו בזול הוא ייתפס כך גם ע"י הצרכן. מנגד, במידה ונרצה למצב את המוצר כמוצר יוקרתי ונבחר לתמחר אותו ברמת מחיר גבוהה ממחיר השוק  – נצמצם את קהל היעד שלו.
  • ערוצי הפצה והשיווק – בהמשך לנקודה הקודמת, אחרי שהחלטנו כיצד אנו רוצים שהמוצר שלנו ייתפס בעיני הצרכן עלינו להחליט מהם ערוצי ההפצה והשיווק שישרתו בצורה הטובה ביותר את המוצר שלנו. מוצר הפונה לסקטור העסקי, לדוגמא, סביר יותר שיפורסם בעיתונות כלכלית מקצועית ולא בעיתונות כללית.

לסיום, בכל צורות התמחור – קביעת המחיר חייבת לענות על הקריטריונים הבאים:

  • כיסוי עלויות ייצור
  • שילוב המחיר באסטרטגיה השיווקית שנבחרה
  • שילוב תפיסת  המחיר עם יעדי החברה ומנגד עם הסביבה העסקית
  • שמירה על כללי סחר הוגן  

מומלץ לחשוב היטב, להתייעץ, לבחון את המכלול והפרטים, לפני שמדפיסים את תווית המחיר. הצלחות גדולות וכישלונות מהדהדים נקבעו בדיוק בנקודה זו. בהצלחה.

 

קראו עוד על: