תוכנית עסקית למיזם eCommerce בימי קורונה

/ב /על ידי

מה צריך לדעת לקראת פתיחת מיזם eCommerce בימי קורונה

מה לא נאמר על שנת 2020 ואתגריה…

השנה שהביאה עמה את נגיף הקורונה לכל העולם, שיבשה את אורחות החיים, המסחר והכלכלה של כולנו, ולצד זאת יצרה מציאויות חדשות שיש להתאים אליהן, ואף הזדמנויות יזמיות ועסקיות.

המגמות הברורות והבולטות הן ראשית התמעטות הצריכה בחנויות המסורתיות (קניונים, מרכזים מסחריים וכדומה) לטובת מעבר לרכישה באונליין – של כל סוגי המוצרים והשירותים – החל ממצרכי מכולת וכלה בטיפולים פסיכולוגיים, ושנית, ולא ברור מי הביצה ומי התרנגולת כאן, היא העובדה שלמרבית האוכלוסייה נח כעת יותר בזירות המקוונות. מצריכת תוכן (לימודי, תרבותי ופנאי) בפלטפורמות כגון ZOOM, לצריכת שירותים (טיפולים רפואיים, ייעוץ, הדרכות), לעבודה מרחוק, לניהול משק בית – מי מאיתנו שלא היה שם קודם, צעירים ומבוגרים, כעת התרגל ועבר לגור ב-world wide web.

ואם כולנו שם, מובן שגם היזמות צריכה לשאת פניה למרחב המקוון.

ואם כולנו שם, והיזמות גם שם, נוצר אפקט כדור שלג המעצים מגמות קיימות, אשר מוכרחים לקחת בחשבון באופן מודע ואחראי בעת תכנון פעילות עסקית – גם השחקנים הקיימים וגם החדשים. בעת הכנת צפי פעילות, תקציב עבודה, או תכנית עסקית לפעילות eCommerce, אין יותר מקום לסמוך על המזל, או אפילו על מה שעבד עד אתמול.

למשל, בעולם בו 70% מהצרכנים מצהירים כי אין בכוונתם לחזור לרכוש בחנויות פיזיות בעתיד הנראה לעין, חגיגות השופינג שמעבר לפינה צפויות להיראות שונה בשלהי 2020 לעומת בכל שנה אחרת. יום הרווקים הסיני, black Friday, cyber Monday, קריסמס וחגיגות השנה החדשה, שבאופן מסורתי מאופיינים בצריכה מוגברת באונליין ובאופליין, יתקיימו השנה כמעט ורק בעבור שחקני eCommerce. וגם עבורם המציאות שונה, שכן כדור השלג גורר צפי התייקרות משמעותי בעלויות השיווק ברשתות החברתיות ובמנועי החיפוש (הן פרסום בשיטת PPC והן בשיטת CPM) ביחס לשנת 2019:

 

 

 

 

בנוסף, התחזיות מצביעות על הנחות ומבצעים קיצוניים יותר מבכל שנה (גם לאור התחרות הגוברת וגם לאור כמויות הסחורה שנותרה על המדפים בכל החודשים החלשים שעברו עלינו), כך ששולי הרווח של הקמעונאים המקוונים ישחקו, ומי שלא יצליח לעבוד במסות גדולות יקלע לאתגר לא מתוכנן.

אז אמנם כולנו נרכוש ונרכוש (יחסית, בכל זאת שנת קורונה) רק באונליין, אבל עלויות השיווק תעלנה והתחרות תשחק את המחירים לצרכנים מטה. כלומר – אין מקום לטעויות. עסקיות ושיווקיות.

מכאן, שאסטרטגיית השיווק צריכה להיות מדויקת וממוקדת, על ידי הגדרה נכונה ויעילה של קהל היעד ועל ידי עבודה יצירתית וממצה עם כלי שיווק אורגניים וויראליים. שיווק ממומן צריך להיעשות לאחר מחקר שיווקי המניב מילות מפתח חזקות והבנה נכונה של התפלגות השוק, כולל היכן נמצאת המסה המרכזית והיכן ה-long tail של השוק (ומזל שהקורונה שיפרה את הידע הסטטיסטי באוכלוסייה;)

בנוסף, התמחור צריך לקחת בחשבון כאמור גם את התגברות התחרות וגם את הצמיחה בעלויות השיווק. יש לוודא שנשמרת רווחיות מספקת – גולמית, ותפעולית. ובהקשר זה, גם התהליכים התפעוליים צריכים להיות איכותיים ויעילים – דיוק במלאי, ספקי משלוחים, ניהול הזמנות – כולם צריכים להיות מוקפדים.

חשוב לזכור שלמרות חוסר הוודאות והשינויים הכלליים הנראים סביבנו, יש כאן חלון הזדמנויות. כל שינוי וכל אתגר, מגלם בחובו הזדמנות למי שבוחן לעומק את הסביבה העסקית, עורך מחקר שוק יסודי ופועל לפי תכנית עבודה סדורה. אבל.. הוא ישרת היטב רק את אלה שיגיעו מוכנים.

בהצלחה 😊

עסק עם מחלות רקע – בדקו עד כמה אתם בסיכון ואיך תוכנית עסקית תסייע לכם

/ב /על ידי

תהליך כתיבת תוכנית עסקית לעסק כמוהו כתהליך בדיקה רפואית כללית שכולנו עוברים מעת לעת, בסופה נשלח המטופל לרופאים מומחים בהתאם לממצאים השונים; רופא מתמחה במימון ובאשראי, רופא מתמחה בשיווק ב–online וב-offline, בתפעול, בכוח אדם ועוד.

רבים מהעסקים בישראל נמצאים בימים אלו במצוקה קשה, בחלקם פגעה הקורונה פגיעה אנושה כתוצאה מהפסקת פעילותם באופן מוחלט, בחלקם פגע הנגיף בצורה משמעותית והביא לירידה של עשרות אחוזים בהכנסות ובחלקם פגעה הקורונה פגיעה מתונה יחסית של בין 5%-15%. נראה כי נכון יהיה לומר כי קבוצת העסקים השלישית אמורה הייתה לצלוח את המשבר המורכב הזה בשלום אם הייתה מגיעה אליו מוכנה יותר.

אומרים שכשהגלים מתחזקים החזקים מתגלים, השאלה הנשאלת היא איך ניתן היה לזהות את העסקים החלשים שמלכתחילה הגיעו למשבר הזה באפיסת כוחות, אלו שאם היו עוברים תהליך מסודר של בניית תוכנית עסקית – הדומה לתהליך בדיקות כלליות – היו יכולים לעבור את התקופה הזו בהצלחה או לפחות באיזון.

הנה 5 סימני אזהרה למחלות רקע:

  1. שינוי במסגרות אשראי שאינו קשור לשינוי בהיקף פעילות ו/או בפעילות השקעה.

גידול משמעותי בהיקף האשראי אותו צורכת הפירמה ללא גידול בהכנסות או גידול בהשקעות, מצביע בהכרח על בעיה עסקית-ניהולית. גידול באשראי בד"כ הכרחי כדי לממן הון חוזר או השקעה ברכוש קבוע. כאשר אלו לא מתרחשים, סביר להניח כי חלק משמעותי מהגידול באשראי יוצא מהחברה על מנת לממן צריכה פרטית של הבעלים. אלו למעשה סוחטים את החברה ומקטינים את יכולתה לעמוד באתגרים תזרימים עתידיים. ב"מחלת" הגידול באשראי אשמים, לא פחות מבעלי המניות יש לומר, הבנקים עצמם אשר לעתים מעמידים אשראי לעסקים שלא בהכרח צריכים אותו, מבחן הביטחונות הוא זה שקובע ולעתים נציגי הבנקים עצמם אינם יודעים לזהות תמרורי אזהרה ברורים. בהקשר הזה יש לומר כי דווקא בתקופה כמו זו, בה באמת זקוק העסק לגידול באשראי, מקשיחים הבנקאים את התנאים ובוחרים להעמיד ההלוואות ולעמוד במכסות אותן קבעה המדינה למענקים דווקא לעסקים אשר להם יכולת החזר גבוהה (ובטוחה) ולא לאלה שיותר צריכים.

  1. פארטו קיצוני (השטחת העקומה)

מצב בו 80% מהכנסות החברה מיוצרות ע"י 20% מלקוחותיה, או במקרים קיצוניים אפילו יותר. מה זה אומר בעצם? המשמעות של כך היא שאם לקוח מרכזי אחד מחליט יום בהיר להפסיק לרכוש מאתנו מוצרים או שירותים, אנחנו כנראה נחווה קשיים תזרימים חמורים וחשש ממשי להמשך הפעלת העסק שלנו. עסקים רבים אינם מודעים כלל לעובדה זו ואינם מייחסים לה חשיבות. בזמן תהליך כתיבת תוכנית עסקית פנימית לחברה קיימת, יש לנתח את תמהיל הלקוחות ולבחון אם אכן העסק "סובל" מ"פארטו לקוחות". כלל הפארטו בא לדי ביטוי באזורים אחרים בעסק שגם הם עשויים להצביע על בעיה, זה יכול לקרות לא רק כאשר כ- 20% מהלקוחות מייצרים כ-80% מההכנסות, אלא גם כש-20% ממלאי הפריטים מהווה כ-80% מההכנסות או כאשר כ-80% מזמן שירות הלקוחות מוקדש לכ-20% מהלקוחות.

  1. שחיקה ברווחיות הישירה

שחיקה ברווחיות הגולמית לאורך זמן מצביעה על כך שאנו מצליחים להרוויח פחות על המוצר או השירות שאנחנו משווקים. מצב שכזה יכול להתרחש כאשר עלות המכר/השירות גדלה או שמחיר המכירה נשחק משמעותית בעקבות כניסתם של מתחרים שיודעים לייצר ערך ללקוחותיהם בעלות נמוכה יותר. שחיקה ברווחיות הגולמית (או הישירה) מהווה תמרור אזהרה משמעותי שמצדיק שינוי מהיר אולי אפילו במודל העסקי.

  1. עלייה בהוצאות הקבועות

הוצאות קבועות לא אמורות לגדול באותו יחס בו גדלות ההכנסות, כל שכן אם אין גידול בהכנסות או שהן קטנות. מצב אידיאלי יהיה כאשר ההוצאות הקבועות קטנות באחוזים ביחס להכנסות. זה לא תמיד אפשרי אבל זה בהחלט מדד שמראה על יציבות ואיתנות עסקית.

 פריצת תקרת זכוכית בשכר המועסקים

אז נכון, בני דור ה–Y, ונראה כי לא רק הם, אינם דומים לדורות הקודמים שנשארו במקום עבודתם עשורים. יחד עם זאת ישנם מועסקים אשר מצליחים לשמור על מקום עבודתם קצת יותר זמן, אלו ראויים להערכה, בטחון תעסוקתי, אופק מקצועי ותחושה של בית, וכן, גם בתקופות משבר (ראו ערך חל"ת..). יחד עם זאת, לכל מועסק ישנה תקרת זכוכית לשכרו. מה זה אומר בעצם? המשמעות לכך היא שאם הפעילות העסקית לא גדלה משמעותית כתוצאה מהעסקתו הישירה (בד"כ בייצור הכנסות נוספות), לא יהיה נכון להעלות לו באופן קבוע את השכר מעבר לעלייה ביוקר המחייה. כן נכון לייצר כאמור אופק מקצועי באמצעותו יוכל להגדיל את הערך שהוא מייצר לחברה שיקושר לעליה בשכרו. כואב ולפעמים מתסכל כאשר מפגש הרצונות של המעסיק אינו נפגש עם מפגש הרצונות של המועסק, אבל לעתים אין מנוס מלהחליף עובד מתוסכל שפוגע בביצועי החברה בדם חדש, בטח על פני האפשרות להעסיק כזה אשר שוויו ההוגן גבוה בהרבה מתרומתו לחברה.

 

בריאות,

אישית,

ועסקית.

 

 

איך כותבים תוכנית עסקית למותג שממציא מחדש את חווית הצריכה הנשית?

/ב /על ידי

המיזם:

Miss Weed הינה חברת אקססוריז הפונה לנשים צרכניות קנאביס ומציעה להן חווית צריכה ושימוש מותאמת ונעימה – בניגוד לפתרונות הכל כך גבריים השכיחים כיום בתחום (החל מקססונית בוב מארלי וכלה בגריינדר גולגלות ואקדחים, האווירה הזו לא כל כך מסתדרת עם הרגלי הצריכה והאסתטיקה המאפיינים את המין היפה).

אז למה אנחנו חושבים ששווה להתעכב על המיזם הזה ושיש מה ללמוד ממנו? הרי Miss Weed לא המציאה את הגלגל. לא מדובר במוצרים או פתרונות חדשניים במהותם או באיזו יכולת טכנולוגית פורצת דרך. אז מה כן כל כך מעניין ב-Miss Weed? למה אנחנו מאמינים שלמותג יש פוטנציאל אמיתי להפוך לדבר הבא?

המוצרים:

האג'נדה המרכזית של Miss Weed היא להתאים את חווית צריכת הקנאביס גם לנשים. החזון ברור- ליין אביזרים ייחודי המשלב אסתטיקה ופרקטיקה מנקודת מבט נשית. מוצרים המעוצבים בקפידה תוך ירידה לפרטים הקטנים, על מנת לחסוך את הלכלוך ואת חוסר האסתטיקה הנלווים לחוויית הצריכה. כמו כן, חשוב היה לצוות לתת לגיטימציה כנה לנשים הבוחרות לשלב את הפרח בחייהן באמצעות מוצרים המותאמים אל נשים הדומות להן – קרייריסטיות, אימהות, סטודנטיות ועוד. לא עוד עולם של סטלנים משולי החברה.

הסביבה העסקית:

החברה זיהתה ואקום בשוק ובנתה מותג מדויק ומוביל כדי לתת לכך מענה ספציפי. ואם נתעכב על ה'פרקטי', לכאורה ניתן לחשוב שאם ה-Joint holder שלי עושה את העבודה, אז למה אני צריכה להשקיע בעוד אחד, שיקי ומתוחכם? אז כמו שהנרי פורד אמר, אם תשאלו את האנשים מה הם רוצים, הם יגידו – סוסים מהירים יותר, כך גם הסיפור המעניין של  Miss Weed הוא של מותג שמכיר את קהל היעד שלו כמעט יותר טוב משהוא מכיר את עצמו.

קהל היעד:

לא כל כך משנה מאיזה רקע, גיל או סיבה נשים צורכות קנאביס, ההתאמה לקהל היעד היא מדויקת וחכמה: המותג חושב בשפה של קהל היעד שלו, מבין את התסכולים והצרכים של האוכלוסייה הספציפית, ומאפשר פתרונות פרקטיים ובסטייל גם יחד, לבעיות שרק מודגשות לאורו של הפתרון. מפגשים של שנים של היזמיות, אינה וגיל עם אלפי לקוחות, צרכנים וצרכניות, הבליטו את התחושה כי חסר ביטוי נשי אמיתי בתחום. הנוכחות של נשים בענף הייתה דלה, והדבר ניכר במיוחד בתחום האקססוריז הנלווים לצריכה, שרובם, איך לומר, לא שיא השיק. אבל מילא זה. הבעיה החמורה יותר הנוכחת בתחום הינה המיתוג השלילי הנלווה אל נשים הבוחרות לצרוך קנאביס ולקיים אורך חיים נורמטיבי.

היזמיות:

Miss Weed היא תולדה של שיתוף פעולה בין שתי נשים חזקות, אינה ברודר וגיל אלמוג, כל אחת מהן מגיעה ותורמת מהזווית שלה בתעשייה. יחד, השתיים השלימו 360° של ידע והיכרות מעמיקה עם התחום וכן חלקו את ההתנגדות למיתוג השלילי המוצמד לצרכנים בכלל ולצרכניות בפרט, ואת ההבנה כי על מנת להשיל את הסטיגמה השלילית, יש להציע אלטרנטיבה אמיתית, כזו שמבינה את הצרכנית ומדברת בשפתה; נשים שצורכות קנאביס ומעריכות בצורה משמעותית נשיות ולייף סטייל, פשוט לא מוצאות מענה עם ההיצע המוגבל והגברי הקיים כיום בשוק.

אל Gonogo הגיע הצוות חודשים ספורים לאחר שהחלו לעבוד יחד באופן רשמי, וכבר עם הבנה מעמיקה ויסודית על השוק, המגמות בו, המתחרים המעניינים יותר ופחות והתחזיות הצפויות. צוות יזמיות חזק, חד, המכיר את השוק היטב ותגובתי אליו מאוד, מהווה גורם קריטי להצלחה שאין לו תחליף. קפצנו ראש לתהליך אינטנסיבי וללא פשרות, בו כל פרט בתוכנית העסקית היה אקוטי. בחנו תרחישים, תמחורים, תגובות אפשריות של קהלי יעד שונים ועוד. במקביל, Miss Weed פעלו עם חברת עיצוב ומיתוג, אפיינו ויצרו אבות טיפוס ראשוניים עם חברת עיצוב מוצר, והחלו בהכנות לקראת ייצור בסין.

יישום האסטרטגיה העסקית:

אז מה עושה מותג שרוצה לדבר בשפה של קהל היעד שלו? קודם כל מאפיין היכן נמצא הקהל הזה (ול-Miss Weed אלפי עוקבים [עוקבות], אורגניים כולם, ברשתות החברתיות). לאחר מכן, מייצר או מאתר תוכן מדויק המאפשר לתמוך בחזונו ולבנות מותג חזק ומוכר, תוך שמייצר סקרנות, עניין ומבט רענן.

 

וככה נראה מותג שמבין קהל יעד:

 

 

 

 

 

 

 

 

גיוס השקעה:

החברה יצאה ממש לאחרונה (יוני 2020) בקמפיין גיוס המונים בפלטפורמת Jumpstarter, בו תומכות (ותומכים) במיזם יכולות ויכולים לקחת חלק פעיל בהצלחתו על ידי רכישה מוקדמת של מוצרים במחירי השקה אטרקטיביים. גם מתוך הקושי והאתגר, או אולי דווקא בזכותם, החליטה החברה להתמקד במשקיעות החשובות באמת שלה – קהל לקוחותיה.

כנסו, אולי אפילו יתחשק לכם לתמוך 😉

 

כמובן שלא הכל ורוד, והסיפור של  Miss Weed הינו סיפור יזמי המורכב מהרבה עליות ומורדות, פסימיות ואופטימיות והמון השקעה לאורך הדרך, שבהחלט עתידה להשתלם.

 

תוכנית עסקית 2020 בצל השפעות הקורונה

/ב /על ידי

מה כבר לא נאמר על התקופה המאתגרת הזו, על האתגרים וההזדמנויות שבה, ועל דרכי התמודדות עמה. מה שבטוח, המשבר יחלוף, ואנחנו כבר חשים בניצני ההתאוששות – לא רק בתחומי הבריאות, החינוך או הבילוי, גם בתחומי היזמות ובמגזר העסקי. ומצד שני, תחזיות קודרות על גל שני (בין אם של המגפה או 'רק' של המשברים הפיננסיים והעסקיים שמגיבים בהשהיה מסוימת) אינן נדירות, ויש בהן מין ההיגיון.

עסקים בתחום האירוח הם דוגמא די טובה למה שעשוי להתרחש כאן ובעולם; כדי לפתוח שוב את הדלתות, יש הכרח להפעיל את המנועים בהספק כמעט מקסימלי, זה אומר חזרה מלאה להוצאות הקבועות וגם לחלק גדול מההוצאות המשתנות, וזאת גם אם למחזורי ההכנסות ייקח יותר זמן להתייצב. ההתייצבות האיטית יחסית בחלק מהענפים לצג החזרה המהירה להוצאות מלאות, תביא קרוב לוודאי ללחץ תזרימי משמעותי אצל חלק מהעוסקים בענפים אלו. אם לפני המשבר רב עסקי האירוח (אשר עובדים טוב..) עמדו על EBITDA (רווח לפני הוצאות מימון, מס, פחות והפחתות) של בין 7%-11%, זה עשוי להישחק עוד יותר ולהגיע לכ – 2%-5% בלבד, נוסיף לזה את ההתאמות אשר עסקים אלו צריכים לבצע; סטריליזציה של תהליכים, אריזות, סדרי עבודה מורכבים יותר….שיעלו עוד יותר את ההוצאות, המצב כנראה לא הולך להיות פשוט גם לאלו שהגיעו למשבר חזקים באופן יחסי.

אז כמובן שלכל עסק, בכל ענף, צפויים אתגרים ייחודיים בהתאמה למבנה הפעילות ולמאפיינים הספציפיים, אבל אף אחד עדין לא חסין. רוצה לומר, גם שחזרנו לשגרה, המשבר לא באמת מאחורינו ועדין חשוב מאוד להיות עם יד על הדופק – כי לחזור להיקפי פעילות ומכירות של שגרה זה טוב ויפה, אבל עדין לא מספיק, ואל להסתנוור מזה.

אצל רבות מהחברות להן אנחנו כותבים תוכנית עסקית הצלחנו להפוך את התמונה בחודשים האחרונים, כך שעל אף ירידה במחזורים עקב הקיפאון הכללי במשק נשמרה היציבות, ולעיתים אף נראה שיפור ברווחיות. כן, כן, שיפור… איך עושים את זה? מתייעלים. אבל באחריות. על קצה המזלג –

בגזרת כח אדם, צמצומים ופיטורים הם הפתרון המהיר שעולה למחשבה, אבל לא רק שנרצה להיזהר ממנו (אובדן אנשי מפתח לטווח הארוך, אובדן יכולות תפעול/מכירה בטווח הקצר) אלא גם שאינו מספיק. מה כן? הידוק הגדרות תפקיד, מיקוד בפעילויות שמביאות ערך מיידי, קיצור תהליכי עבודה, ריכוז תהליכים (על פני ביזור סמכויות) ועדכון מדדים להצלחה המותאמים למצב הנוכחי.

בגזרת התקציב בתוכנית העסקית, יש לבחון מחדש הוצאות קבועות מול משתנות ולחשב מחדש את ה'קו האדום התחתון' של החברה. בהינתן הצמצומים שחלו – לנתח את נקודת האיזון (break even point) העדכנית, ולהניחה כנר לרגליכם. מבחינת תקציב העבודה השנתי, מצד אחד לבחון את השפעות התקופה על צפי הביצוע השנתי לעומת התקציב, ומצד שני להיזהר בעדכון תקציב באמצע השנה באופן שיטה את יכולת ההערכה ארוכת הטווח. בהסתכלות קדימה יש לבחון את הביצועים בגזרת ההכנסות ברמת פרטו לקוחות ולהגדיר יעדי מכירות מותאמים וספציפיים לכל לקוח, כולל טקטיקות ביצועיות. התייעלות כאן משמעותה הגדרת יעדים בהירים וחתירה אליהם בחשיבות עליונה.

תכנון ההון החוזר של החברה, כולל ניתוח אשראי ספקים ולקוחות, תכנון מלאי, וניתוב הפעילות בהתאם לאזורים בהם יש גמישות, במידת האפשר. למשל, ניהול תזרים המזומנים תוך התחשבות בגמישות האפשרית מול המוסדות והספקים ויעילות בגביה מלקוחות. וכמובן, לא לשכוח לבחון מחדש ולמצות את כל אפיקי הסיוע הממשלתיים המתעדכנים תדיר (מדי), כולל הלוואות בערבות מדינה, מענקי סיוע חד פעמיים ואפשרות פריסת תשלומים למוסדות. בהקשר זה, חשוב במיוחד לנהל אשראי והלוואות, כלומר להיזהר מלהשתמש בהלוואות מקרנות קורונה למיניהן לצרכים שוטפים או לפרויקטים מזדמנים ולנהל את כספי ההלוואה כך שייעודו בפועל לצרכי ההון החוזר הנגזרים מהתקופה.

באחריות, ובהצלחה,

צוות GONOGO

 

אז איך ממשיכים? תוכנית עסקית – עכשיו יותר מתמיד.

/ב /על ידי

אז ממשיכים?

כמה שבועות מורכבים עברו על כולנו, שבועות במסגרתם חישבנו מסלול מחדש, עדכנו תוכניות שנתיות ורב שנתיות, הבנו קצת יותר טוב מה הם האזורים העסקיים בהם אנחנו חזקים יותר ואילו קצת פחות, מי הם השותפים העסקיים האמיתיים שלנו לדרך; מועסקים, ספקים, לקוחות, איתם נמשיך בכל הכוח ומי הם אלו שיחסינו עמם ישתנו מעט.. 😉

רובנו נצבים בפני לא מעט סימני שאלה הקשורים לשינוי הסביבה העסקית בה אנו פועלים מזה שנים, נראה כי שינוי מבנה תעשייה אחת ישפיע על תעשיות רבות אחרות ואין כמעט גוף עסקי "שלא יירטב" מהגשם הזה.

בנוסף, נראה כי ההשפעה תהיה ארוכת טווח ותצריך שינויים מבניים רבים הן בכוח אדם והן בחלק מהמודלים העסקיים של חלק מהחברות הפועלות בשוק. ברור לגמרי כי גם לאחר חזרה מלאה לשגרה תעשיות רבות יסבלו מחולשה מתמשכת בין השאר גם כתוצאה מהאפקט הפסיכולוגי החזק וטראומת הבידוד החברתי של כולנו שתשפיע, ללא ספק, על הרגלי הצריכה שלנו.

לצד הנפגעים, משבר הקורונה הצמיח תעשיות חדשות, חיזק אחרות ועוד ייצור הזדמנויות עסקיות באזורים עסקיים רבים. אז חוץ מיצרני מסכות רפואיות וחברות פארמה הנהנות מביקוש הולך וגובר למוצריהן, ישנן תעשיות אחרות אשר השפעת המשבר דווקא תיטיב עמן. תעשיית ה – Home Diagnostics למשל, המאפשרת לציבור הרחב להיבדק באופן אפקטיבי בתנאי נוחות בבית, ככל הנראה ההשלכות החיוביות על שוק זה יהיו ארוכות טווח וכמו בכל משבר, צפויה להתבצע עבודה מעמיקה מאוד ברטרוספקטיבה על מנת למנוע או להאט את הווירוס הבא. לצד תחום זה יפרחו ככל הנראה, תחומים נוספים אשר עשויים לספק פתרונות אוניברסליים למזעור נזקים, כמו למשל Telemedicine או בינה מלאכותית בתחום הבריאות. בדומה להתפרצות מגפת ה-SARS ב-2003 אשר סייעה לצמיחת ה-e-commerce בסין. תחום הפנאי הביתי הוא דוגמא נוספת; מפתחי משחקי מחשב (כגון Blizzard או Playtika), שירותי סטרימינג (Netflix, Disney+ ודומותיהן) הגדילו את פעילותם דרמטית בתקופת המשבר. במשחקים מסוימים חלה עלייה של כ-20% הן במספר השחקנים הפעילים והן בזמן המשחק בהשוואה לתקופה המקבילה. כל עולם השירותים והמוצרים התחליפיים לחשיפה אנושית יקבל תנופה משמעותית, לא רק בצריכה גוברת, אלא גם בתיעדוף פתרונות המאפשרים למזער את החשיפה לסיכון ולהימנע ממגע עם אשנים. כך למשל, מוצרים כגון מתקני אימון ביתיים (בעיקר בפלח הפרמיום של השוק), שירותי משלוחים, או פתרונות עבודה/גישה מרחוק ימשיכו להנות מביקוש גובר (הטראפיק הנצרך למטרת שיחות ועידה בין ארה"ב לסין הכפיל את עצמו מאז התפרצות המגפה).

 

אז איך באמת ממשיכים מכאן? הנה כמה כללי אצבע שיסיעו לכם לפעול נכון בתקופה מורכבת זו;

  1. התייעלות.

אם לא עשיתם את זה עד כה…אז כדאי לעשות את זה כעת. התייעלות איננה קשורה רק לצמצום כוח אדם, היא קשורה גם לשיטות עבודה, טכנולוגיה תומכת, הגדרות תפקיד של עובדים קיימים, השטחת מבנה ארגוני וניצול היתרון היחסי של העובדים שלכם תוך גיוון תפקידם.

  1. תזרים.

אין מה להרבות במילים על חשיבות ניהול תזרים מזומנים. אם אין לכם כזה עד עכשיו, אז תדאגו לייצר אחד כזה. מעבר להיותו כלי ניהולי רב ערך, תזרים המזומנים שלכם יסייע לכם בתקופה כה מורכבת לצמצם חרדות ולפעול בצורה שקולה ואחראית.

  1. מדידה.

מדידה תמידית היא המפתח לצלוח את התקופה הזו, מה שלא נמדד לא מנוהל. מדידה קשורה ליעילות העובדים שלכם, היא קשורה לאפקטיביות הפעילות השיווקית שלכם, ב online וב offline, היא קריטית כאשר אתם בוחנים בשוטף את אחוזי הרווחיות שלכם.

  1. פיתוח עסקי

אם אתם עסק קיים או עסק חדש זה זמן מצוין לרענן את הקשרים העסקיים שלכם, ולנסות ולמצוא את win win עם שותפים פוטנציאלים אשר זמן רב לא שוחחתם עמם. זה הזמן לסינרגיות בין שירותים משלימים והזנה הדדית.

  1. להמשיך ולתכנן. כל הזמן.

אם לא עשיתם את זה עד כה, אתם חייבים לעדכן את התוכנית העסקית שלכם לעתיד. כי עכשיו ויותר מתמיד זו תהיה חוסר אחריות שלא לעשות זאת. התוכנית העסקית שלכם תאפשר לכם להעריך איך השתנה השוק שלכם והאם הצעדים שעשיתם בעקבות המשבר נשאו פרי. היא תאפשר לכם לבחון שווקים חדשים, מוצרים חדשים ופנייה ללקוחות אשר לא הגעתם אליהם עד כה.

 

אז אנחנו כאן. ממשיכים….

עובדים כרגיל, זמינים כרגיל, נשמח לסייע לכם להתמודד עם האתגרים הבאים עליכם.

לעסקים קיימים – 'תוכנית חישוב מסלול מחדש'

  • עדכון תקציבי עבודה לשנת 2020
  • הכנת תזרים מזומנים לתקופה המאתגרת
  • התמודדות פיננסית ופנים ארגונית עם השלכות המצב

למיזמים חדשים  – 'תוכנית מסלול חדש'

  • הכנת תוכנית עסקית לפעילות הזו…שהייתה לכם הרבה זמן בראש, ולא מצאתם זמן לקדם אותה – אז עכשיו יש לכם 😊

בריאות

 

 

 

 

5 צעדים עסקיים מידיים להתמודדות עם השפעות מגפת הקורונה

/ב /על ידי

5 צעדים עסקיים מיידים להתמודדות עם השפעות מגפת הקורונה.

זמנים לא פשוטים עוברים על המגזר העסקי, ואלו כפי הנראה ימשכו תקופה לא קצרה. אין מדובר רק בענפיי התיירות, האירועים, ההפקות או ההסעדה, ענפים רבים מדווחים כבר כעת על ירידה בפעילות הנובעת מאפקט הדומינו אשר משפיע כמעט על כל ענפי המשק בצורה זו או אחרת.

אז עכשיו יותר מתמיד, זה בדיוק הזמן לעדכן את התוכנית העסקית שלכם לשנת 2020 אל תוך שנת 2021. ברור לגמרי שהתאמות למציאות החדשה חייבות להתבצע בעקבות השינויים בסביבה העסקית. אז איך מתחילים?

לפני הכול, קצת פסיכולוגיה….

משננים היטב שאנחנו לא היחידים שנפגעים מהמצב המורכב ושבסוף כל הטירוף הזה יסתיים.

ועכשיו לתכלס;

אז מה הם אותם צעדים מיידים שכל עסק חייב לבצע:

  1. הערכה של היקף הפגיעה

תחילה, יש לבחון, באיזה שיעור עשויה לפגוע המגפה בפעילות העסקית שלנו. אם מדובר באחוזים בודדים, ההתייחסות צריכה להיות בהתאם, אם מדובר בפגיעה של מעל ל – 15% בהשוואה לתקופה המקבילה הסיפור הוא אחר לגמרי. הבחינה צריכה להתבצע דרך ניתוח מאקרו כלכלי של השוק בו אנו פועלים ועל השפעת המצב על היקפי הביקוש מהלקוחות שלנו.

  1. בחינת נקודת האיזון Break Even Point

נקודת איזון מציינת מה הוא מחזור ההכנסות המינימאלי הדרוש לעסק על מנת לא להפסיד. בעניין נקודת האיזון יש לבחון את נקודת האיזון דרך ניתוח דוח רווח והפסד, אבל חשוב מכך את נקודת האיזון דרך תזרים המזומנים, אשר בדך כלל "מתנהג" קצת פחות יפה… נקודת האיזון התזרימית תהיה ברב המקרים גבוהה יותר מזו הכלכלית.

  1. צמצום הוצאות

מהלך של צמצום הוצאות הוא אף פעם אינו מהלך נעים, אך בתקופה כזו הוא הכרחי. איפה מצמצים? מתחילים באלמנטים אשר אינם must to have לצורך הפעלת העסק בשוטף; כיבודים, הטבות לעובדים וכד' ממשיכים בסעיפי הוצאות אשר אינם תורמים באופן ישיר לגידול בהכנסה, אלו כוללים למרבה הצער גם עובדים אשר פחות חיוניים בתקופה הנוכחית. בעניין הזה יש להדגיש, כי זה בדיוק המקום לשמור על קור רוח ולהימנע מלנקוט במדיניות של אצבע קלה על ההדק. כעצמאים המעסיקים עובדים, נדרש מאתנו לגלות רגישות רבה. יחד עם זאת לעתים אין ברירה ופרידה מעובד יכולה להציל עסק ובכך לשמר את יתר העובדים אשר לא יפוטרו. תקופת משבר היא הזדמנות טובה להיפרד מעובדים "פחות חזקים" שהתלבטתם ארוכות בקשר להמשך העסקתם. עוד לפני פיטורים יש לשקול הוצאת עובדים לחופשה ללא תשלום  – חל"ת, זו תשמר את העובדים שלכם עד יעבור זעם ותאפשר לעובדים עצמם לקבל חלק משכרם מביטוח לאומי והיום בצורה מהירה יותר.

  1. הערכות מחדש

רבים מהמעסיקים חוששים מפעולת פיטורים "כי הכול ייפול עליי". אז זה הזמן לבצע הערכות מחדש, במסגרתה תאלצו "ללכלך קצת את הידיים" ולחזור לבסיס ממנו הכל התחיל – מכם. זה לא דבר רע, זה יסייע לכם לחדד את המוצר שלכם, להתחבר מחדש ללקוחות שלכם ולעסק שהקמתם.

  1. חשיבה על היום שאחרי

אז בסוף זה יגמר, ואז תבוא העת בה תהיו חייבים להסתער מחדש על השווקים ולהשלים את כל הפערים, תזרימים ואחרים. למרבה ההפתעה זו הזדמנות מעולה, לחזור למרוץ עם מוצרים/שירותי חדשים, חדשנות שנוצרה מההעדר של התקופה השקטה יותר. וכן, יהיו גם הזדמנויות חדשות שנוצרות בעקבות השינויים שהשוק עבר.

אז תהיו עירניים… 😊 בהצלחה.

 

גיוס השקעה באמצעות תוכנית עסקית לפעילות חדשה בעסק קיים

/ב /על ידי

רוצים לגייס השקעה לפעילות עסקית חדשה בעסק קיים? כך תעשו זאת נכון.

מקרים בהם בעלי מניות בעסק קיים, כזה שכבר פועל כמה שנים, מייצר הכנסות משמעותיות ורווח, שאפילו מתורגם לתזרים מזומנים חיובי משמעותי…מעוניינים לגייס השקעה לצורך הקמת פעילות עסקית חדשה, הנם רבים מאד.

שאלת השאלות במקרה הזה היא האם לייצר הפרדה לצורך הגיוס, בין הפעילות המסורתית, זו שהוקמה בעמל רב במשך שנים רבות, לבין הפעילות החדשה שעדיין לא מייצרת ערך, או לנסות לגייס השקעה על כל "העוגה".

מה עדיף? מה יגדיל את הסיכוי לגיוס? מה יגדיל את הערך לבעלי המניות?

אלו המצדדים באפשרות להפריד הפעילויות, יטענו, בצדק מבחינתם, שהם אינם מעוניינים לשתף בפעילות שנבנתה בעמל רב, במשך שנים רבות, עם משקיע זר, הרי פעילות זו מניבה כבר ערך משמעותי ואת הערך הזה הם לא ימהרו לחלוק עם עוד גורם שלא נשא בסיכון בתחילת הדרך. בנוסף, פעילות זו איננה זקוקה להזרמת הון חיצוני כיום ואין שום סיבה להנפיק מניות לשותף חדש ללא סיבה.

אלה המצדדים בגיוס עבור הפעילות הישנה יחד עם החדשה, יטענו כי האפשרות במסגרתה תינתן למשקיע הפוטנציאלי "סוכריה" בדמות פעילות המייצרת כבר תזרים מזומנים משמעותי תגדיל דרמטית את הסיכוי לגייס ההשקעה למטרת הקמת הפעילות החדשה.

אז מה נכון?

תחילה, נכון להיות פתוחים ופרגמטיים, ולהציע "תפריט" מגוון למשקיע הפוטנציאלי ולמעשה לתת לו את הבחירה, שכמובן תתומחר בשווי הפעילות לפני ההשקעה או אחריה (לפני הכסף או אחרי הכסף).

אנו סבורים כי במידה ולפעילות החדשה יש קשר מהותי לפעילות המסורתית של החברה, ברמת עולם התוכן, מתחרים, אסטרטגיה עסקית, אז יהיה נכון לגייס עבור הפעילות המאוחדת. אם הפעילות החדשה אינה קשורה בשום צורה לפעילות המסורתית ושתי אלו לא חולקות תוכנית עסקית משותפת לשנים הבאות, הגיוס כמקשה אחת יהיה למראית עין בלבד, ואמנם יגדיל את הסיכוי לגיוס, אבל יכול לייצר בעתיד מורכבויות מיותרות, ניהוליות ואחרות.

אז מה הוא אותו קשר מהותי שבגינו לא יהיה נכון להפריד בין הפעילות המסורתית של החברה לבין זו החדשה?

פתרון טכנולוגי למוצר או שירות שנמכר שנים הנו קשר חזק שכזה. אם במסגרת הפעילות החדשה פיתחנו פתרון טכנולגי שכזה, שייצר בעתיד קניבליזציה בין שתי הפעילויות on the go אזי במקרה הזה ההשקעה צריכה להיות במאוחד.

אם הפעילות החדשה מצריכה העסקת עובדים בעלי כישורים זהים לזו המסורתית, אז קיים קשר חזק שכזה.

אם בעלי המניות מבינים שבעקבות שינויים בשוק בו הם פועלים אין מנוס מהקמת מרכז הרווח החדש, וללא הפעילות החדשה,  זו המסורתית תגווע, אז קיים קשר חזק שכזה.

מניסיוננו, הקמת מרכז רווח חדש קשור ברב המקרים לזה המסורתי בצורה זו או אחרת, נכון יהיה לפיכח לגייס השקעה על כל הפעילות, שווי חברה המייצרת כבר תזרים מזומנים חיובי יהיה גבוה יותר וזה יקבל ביטוי באחוז האחזקה אשר יקבל המשקיע. כלומר, אל דאגה, נתתם למשקיע הפוטנציאלי פעילות אשר כבר מייצרת תזרים מזומנים? גם הוא יודע שהוא יאלץ להכניס קצת יותר עמוק את היד לכיס.

בכל מקרה, תמיד ניתן, במסגרת הכנת התוכנית העסקית להציג כל מרכז רווח בפני עצמו, כולל הערכת שוויו נפרדת, ובכך לספק למשקיע הפוטנציאלי, גמישות רבה יותר והתאמה לרצונותיו וצרכיו האישיים.

תוכנית עסקית חברתית אך לא בהכרח רווחית

/0 תגובות/ב /על ידי

חשוב מאוד לשמור על גמישות מחשבתית, לא לאבד את הראייה הביקורתית ואת יכולת השיפוט.

כיצד להפוך את התחרות ללא רלוונטי במסגרת גיבושה של תכנית עסקית

כיצד להפוך את התחרות ללא רלוונטית:

אסטרטגיית האוקיינוס הכחול

הקדמה

שאיפתה של כל חברה , קיימת או בשלבי ייסוד, היא לאתר תעשיות וענפים אשר עדיין אינם קיימים ו/או שווקים שאינם ידועים בהם התחרות מועטה.

בסקירה זו נבחן, על קצה המזלג, את הקווים העיקריים המאפיינים שיטת חשיבה ניהולית אלטרנטיבית – "אסטרטגיית האוקיינוס הכחול" שנחקרה והוצגה על ידי פרופ' קים ופרופ' מובורן. שיטה זו מציעה למנהלי חברות ולמקבלי ההחלטות בחברה לחשוב מחדש על דרך פעולתם ועל האסטרטגיה בה בחרו להוביל את החברה. השיטה חותרת ליצירת או מציאת שוק ללא מתחרים והפיכת התחרות ללא רלוונטית ע"י יצירת העצמה בערך או "חדשנות ערך", עבור החברה ועבור הצרכן.האסטרטגיה בוחרת במשחק צבעים קל וידידותי המדמה וממחיש את התעשיות, הענפים והשווקים בהם בחרה החברה לפעול, לשווקים אדומים או שווקים כחולים.

האוקיינוס האדום והאוקיינוס הכחול

"אוקיינוס אדום" מייצג את כל התעשיות הקיימות כיום, באוקיינוס זה הגבולות ידועים ומוכרים וחוקי התחרות וחוקי המשחק גם הם ידועים לכולם. בשווקים אלה, הנעשים צפופים יותר מדי יום, התחרות גבוהה במיוחד והחברות מתחרות בעיקר על תפיסת נתח שוק גדול יותר, כאשר רמות הביקוש של הצרכנים ידועות ויחסית קבועות. ניסיונות נגיסת נתחי שוק ממתחרים דומים במידה רבה ל"משחק סכום אפס", כלומר ברור כי תוספת של פלח שוק לחברה אחת, למעשה מהווה "נגיסה" בפלח השוק של המתחרה והיא באה על חשבון "הפסד" של המתחרה באותו אחוז של פלח שוק. לפיכך באופן ברור, יכולת הצמיחה של כל אחד מהמתחרים יורדת  כאשר גודל הביקוש הוא  נתון כמעט קבוע.

בסביבה זו יצר ההישרדות והתחרות של החברות גורם למוצרים ייחודיים רבים להפוך למוצרי צריכה עממיים, באוקיינוס אדום, נוגסים המתחרים (הכרישים) זה בזה, התחרות הופכת "לרווית דם" ההופכת את האוקיינוס לאדום.

לעומת האוקיינוס האדום, "אוקיינוס כחול" ממחיש את התעשיות והענפים שאינם קיימים כיום, בסביבה זו הביקוש נוצר מאין ולא מהגדלת ביקוש קיים, שהמלחמה על כל נתח ממנו הינה עקובה מדם ויקרה מפז. בסביבה הכחולה ניתן לזהות הזדמנויות חדשות, תוך מיסוד מערך פעילות העשוי להוביל לצמיחה וגדילה מהירים. לפיכך, באוקיינוסים הכחולים, החדשים, תחרות הינה מושג שאינו רלוונטי כלל, מפני שנוצרים כללי משחק שונים וחדשים, אותם קובעות החברות שבחרו לפעול באוקיינוס הכחול, הבא לסמל את הכחול העמוק של האוקיינוס הרחב והאין סופי, המגלם פוטנציאל אדיר, בלתי מוכר ולא מנוצל של שווקים שטרם נחקרו ונחשפו.

האסטרטגיה באוקיינוס האדום : דע את המתחרים

באוקיינוס אדום אסטרטגית החברות בנויה על חקר המתחרים, הענף והשוק, ועל בניית אסטרטגיה המבוססת על יתרון תחרותי מוכח מול המתחרים. במקרים אלו, גם שימוש וגיוס "סוסים טרויאניים" מקדש את המהלכים, והעובדה שענפים שלמים השתמשו בכלים פליליים דוגמת אלו, ממחישה עד כמה המידע על המתחרים קריטי בתהליך הניהולי כיום. כך, נוצר מעין מעגל קסמים בו כולם מקצים הון אדיר על מנת לרגל אחרי המתחרים ולעשות את "אותו הדבר קצת יותר טוב", במקום "לצאת מן הקופסא ולנסות ולאתר דבר "כחול" שאינו קיים עדיין.

החשיבה הניהולית החדשה: חשיבה הפוכה

מהתמקדות בביקוש  קיים, ליצירת "חדשנות ערך"  הפותחת ביקושים חדשים

אסטרטגית האוקיינוס הכחול מציגה גישה לפיה, שווקים וגבולות קיימים רק במוחות המנהלים ומקבלי ההחלטות. עבורם, עודף ביקוש הוא דבר שלא ניתן לייצר, משום שידוע הוא, כי  מהות ועיקר הקושי היא איך יוצרים ביקושים חדשים או איך גורמים לעודף ביקוש. חשיבה הפוכה זו דורשת פריצת מחסום מחשבתי, הסבת מיקוד החשיבה האסטרטגית מנקודת מבט של הביקוש הידוע והמוגבל, לראיית הביקושים החדשים והאינסופיים וכן מעבר מהתמקדות בתחרות, להתמקדות ביצירת ערך חדשני הפותח ביקושים חדשים ואינספור הזדמנויות למחירי צרכן נמוכים המתקיימים לצד עלויות נמוכות בגלל נטרול גורם התחרות.

 

חשיבות האוקיינוס הכחול בנוף העסקי

כיום, השווקים הקיימים (האדומים) מתכווצים באופן עקבי. הטכנולוגיה והקדמה ייעלו ושדרגו את המוצרים והסחורות הקיימים. הכפר הגלובלי, הפלת המשוכות הפוליטיות והסרת מחסומים רבים בין מדינות נתנו ליצרנים כלים לשליטה יותר טובה על העלויות. ריבוי החברות בענפים תחרותיים והתרכזות החברות בלקוחות קיימים בשווקים רוויים, גורמים לירידה בביקושים, והתוצאות הן שההיצע גובר על הביקוש. מצב זו גורם לכך שהחברות מנסות ראשית להוריד עלויות ולהיות יותר אטרקטיביות ובשלב מאוחר יותר, מתפתחת מלחמת מחירים המכווצת את הרווחים השוליים.

כתוצאה מכך, ענפי התעשייה עסוקים בהוצאת משאביהם על תחרות צמודה המובילה ל"אוקיינוס אדום" עקוב מדם של מתחרים הנאבקים על עוגת רווחים הולכת ומצטמקת.

לדעת פרופ' קים ופרופ' מובורן, הישגיהם ורווחיהם של החברות המובילות של מחר לא ימדדו על פי הבסת המתחרים ב"אוקיינוסים אדומים", אלא על-ידי  פריצת מחסומים ניהוליים קוגניטיביים, שימוש במנופי ערך ליצירת "אוקיינוסים כחולים" בנישות שוק חדשות  הבשלות לצמיחה דינאמית ללא מתחרים.

בספרם הם מציעים דרכי פעולה שונות לזיהוי והפיכת שוק לא אטרקטיבי לאטרקטיבי, מגוללים את הבעייתיות במודל החשיבה החדש ומציעים דרכים להתמודדות עם הקשיים הללו ומסבירים כי לדעתם רק מנהלים מקצועיים שבורכו בנפש ויכולת ניתוח וחשיבה של יזם, יכולים לצאת ממסגרת השבלונית של "הידוע" ולבנות את החברה ולהובילה לאוקיינוס כחול. זאת, על ידי יצירת ענפים חלופיים, בניית קבוצות אסטרטגיות חדשות עם מגמה שונה או הגדרות של מציאות חדשה בה הן פועלות. כמו כן מוצעים בספר כלים חשיבתיים ומעשיים ליישום השיטה, כגון מחקרי שוק עתידיים במקום מחקרי שוק קיימים, התואמים את השיטה ועוד.

 

המחברים מזהירים בספרם מזיהוי מוטעה של אוקיינוס כחול, קרי פיתוח מוצרים שאינם ברי יישום ואינם נדרשים. הם טוענים שיש להבין שמה שמעניין את הצרכנים הוא לא חידושים מהפכניים שקשה מאד להכניסם לשימוש (אלא אם כן הם פתרו צורך נדרש עמוק) אלא תוספת ערך חדשני לצרכים חבויים או צרכים חזויים.

לטענת המחברים, אם נמצא כי הרעיון, המוצר או השירות החדש המוצע משרת אחד מצרכים אלו, אזי השכלנו לפתח אוקיינוס כחול.

לאחר שאיתרנו את הרעיון, המוצר או השירות, אפשר לגשת למלאכת התכנון העסקי והכלכלי ולהניע את תהליך גיבושה של תכנית עסקית המתווה את דרכי הפעולה להקמתו של המיזם המיוחל. בהצלחה!

 

קראו עוד על:

סליחה על השאלה איך אתם מתמחרים

/0 תגובות/ב /על ידי

חשוב מאוד לשמור על גמישות מחשבתית, לא לאבד את הראייה הביקורתית ואת יכולת השיפוט.

סליחה על השאלה איך אתם מתמחרים

פיתחתם מוצר חדש והחלטתם לצאת לשוק. ברכות.

עכשיו חסר רק נתון קטן: צריך להחליט מה יהיה מחיר המכירה, על המדף. פרט לעובדה שלסוגיית המחיר השפעה ישירה על מצב העסק והרווחיות, ישנם שיקולים נוספים שחשוב להביא בחשבון.

 ניוזלטר GONOGO מציג: טיפים לתמחור נכון.

 

זה ברור, להחלטה על מחירו של מוצר מסוים השפעה ישירה על רווחי החברה. אבל זאת רק ההתחלה. הדרך בה בחרת לתמחר את המוצר משפיעה באופן ישיר גם על מיצובו ותפיסת הערך שלו בעיני הצרכן, ומהווה מרכיב מרכזי בקביעת האסטרטגיה השיווקית. בנוסף, גם המטרות והיעדים אותם קבעה החברה ותפיסת הביקוש הקיים בשוק, התחרות והכללים החלים עליו, מושפעים ומשפיעים בצורה ישירה מקביעת התמחור.

 

קיימות שלוש שיטות מרכזיות לתמחור מוצרים:

  • העמסת עלויות – (Cost Plus) השיטה הנפוצה ביותר לפיה מחירו של המוצר נקבע בהתבסס על עלויות היצור (ישירות ועקיפות) בתוספת אחוז הרווח הרצוי. חסרונה העיקרי של שיטה זו הוא בעצם התעלמותה מגורם התחרותיות וסוגיית הביקוש הקיים בשוק למוצר זה.
  • תמחור מבוסס ערך (Value based pricing) – אסטרטגיה הנכונה במיוחד עבור מוצר חדשני או ייחודי, לפיה מחירו של המוצר יקבע בהתאם לערך הנתפס שלו בעיני הצרכן הפוטנציאלי.
  • תמחור מבוסס שוק – מכירת המוצר תעשה במחיר דומה או זהה לזה הנגבה ע"י חברות מתחרות. שיטה זו נפוצה בעיקר בענף הקמעונאות.

בכל אחת משיטות התמחור האלו חובה על החברה להבטיח כי מחיר המכירה של המוצר עולה על עלויות הייצור שלו. ואולם, בחירה באחת משלושת השיטות שתוארו לעיל אינה מספיקה שכן על החברה להתחשב גם בסט השיקולים הבאים:

  • מטרות ויעדים – מחירו של המוצר חייב להיות משולב בתוך המטרות והיעדים של החברה תוך התחשבות בהשלכותיהם הצפויות על המוצר. במרבית המקרים, חברה חדשה המציעה מוצר דומה למוצרים אחרים קיימים בשוק צפויה לנקוט באסטרטגיית חדירה על מנת להסב את תשומת ליבם של הלקוחות הפוטנציאלים למוצר החדש. מחירו של המוצר במסגרת אסטרטגיה זו צפוי להיות נמוך מזה של המתחרים. עם זאת, כדאי לזכור כי קביעת מחיר נמוך בצורה משמעותית ממחיר השוק עלולה להוביל למלחמת מחירים הרסנית עבור החברה. בנוסף, רצוי לקבוע פרק זמן מוגדר להפעלת זו. מנגד, במידה והחברה מעוניינת להגדיל את נתח השוק שלה באפשרותה לנקוט במדיניות הנחות או לחליפין, להשאיר את המחיר על כנו ולנקוט בפעילויות אחרות כמו הצעת המוצר לתקופת ניסיון ו/ או ללקוחות נבחרים בעלי רמת השפעה גבוהה על השוק.
  • רמת הביקושים הצפויים – בקביעת מדיניות התמחור אין להתעלם מהקשר המובהק שבין המחיר ורמת הביקוש למוצר. אי לכך, על החברה להעריך מהו הביקוש הצפוי למוצר שלה.
  • אופי התחרות בשוק היעד –  מוצר הדומה למוצרים קיימים בשוק או מוצר המציע תוספות או שיפורים מינוריים ביחס למוצרים אחרים מאפשר מרחב תמרון נמוך יותר בעת קביעת המחיר.  מנגד, במידה ומדובר במוצר שהתועלות שלו עבור הלקוח צפויות להיות משמעותיות מאפשר מרחב תמרון גבוה יותר.
  • היבטיי סחר הוגן – גם במידה ומדובר במוצר ייחודי שצפוי להביא למהפכה בשוק על החברה להקפיד על כללי סחר הוגן שכן ישנו גבול מסוים לתפיסת המחיר ההוגן אצל הצרכן. לדוגמא, מוצר שעלות היצור שלו מסתכמת בכ –  5 $ לא יכול להיות מתומחר ב – 1,000 $.  מוצר טוב ורב ערך ככל שיהיה חייב להיות מתומחר תחת גבול מסוים. בנוסף, מכירת מוצר זהה בשווקים שונים במחיר שונה עלול להתפרש כהפרה של חוקי הסחר הבינ"ל. ולכן יש להדגיש כי אי שמירה על כללי הסחר ההוגן עלולה לפגוע במוצר, בחברה ובשורת הרווח.
  • מיצוב –  לתמחור השפעה רבה על הערך לפיו אנו רוצים למצב את המוצר שלנו בשוק. במידה ונמכור את המוצר שלנו בזול הוא ייתפס כך גם ע"י הצרכן. מנגד, במידה ונרצה למצב את המוצר כמוצר יוקרתי ונבחר לתמחר אותו ברמת מחיר גבוהה ממחיר השוק  – נצמצם את קהל היעד שלו.
  • ערוצי הפצה והשיווק – בהמשך לנקודה הקודמת, אחרי שהחלטנו כיצד אנו רוצים שהמוצר שלנו ייתפס בעיני הצרכן עלינו להחליט מהם ערוצי ההפצה והשיווק שישרתו בצורה הטובה ביותר את המוצר שלנו. מוצר הפונה לסקטור העסקי, לדוגמא, סביר יותר שיפורסם בעיתונות כלכלית מקצועית ולא בעיתונות כללית.

לסיום, בכל צורות התמחור – קביעת המחיר חייבת לענות על הקריטריונים הבאים:

  • כיסוי עלויות ייצור
  • שילוב המחיר באסטרטגיה השיווקית שנבחרה
  • שילוב תפיסת  המחיר עם יעדי החברה ומנגד עם הסביבה העסקית
  • שמירה על כללי סחר הוגן  

מומלץ לחשוב היטב, להתייעץ, לבחון את המכלול והפרטים, לפני שמדפיסים את תווית המחיר. הצלחות גדולות וכישלונות מהדהדים נקבעו בדיוק בנקודה זו. בהצלחה.

 

קראו עוד על: