ארכיון לשנה : 2024

אנו רחוקים מלהכריז שזה נגמר. בוודאי כל עוד 101 חטופים עדיין לא חזרו לבתיהם, אנשי מילואים עדיין מגויסים ואנחנו כאומה עדיין מתאבלים על מיתנו ומתמודדים עם פצעינו.

שנת 2024 עומדת בסימן אתגרי מלחמת חרבות ברזל והשלכותיה הכלכליות על כולנו. מהורדת דירוג האשראי של ישראל ועד לתחזיות על משבר כלכלי עמוק, אנו ניצבים בפני תקופה מאתגרת. חברות רבות כבר העלו מחירים, ומדובר רק בתחילתה של מגמת שינויים כלכליים משמעותיים שכולנו נחוש בכיס. לנוכח מציאות זו, התנהלות כלכלית מושכלת, עם תקציב עבודה ותוכנית עסקית מעודכנת, חשובה במיוחד.

בהקשר הזה, כדאי לזכור שלאורך ההיסטוריה, הכלכלה הישראלית הוכיחה חוסן והתאוששות מרשימה לאחר תקופה ביטחונית קשה. הנתונים מצביעים על כך שלאורך השנים, כלכלת ישראל צמחה בקצב מהיר, גם אם בתקופות משבר היא חוותה האטה זמנית. מדינות רבות ברחבי העולם, כמו יפן, גרמניה וארצות הברית, הראו התאוששות מהירה לאחר מלחמות בזכות הצורך לבנות מחדש, להעסיק עובדים ולחדש מלאים.

לפי הערכות בנק ישראל ומשרד האוצר, שנת 2024 צפויה להסתיים עם צמיחה של בין 0.4%-0.5%. נמוך בהרבה מהממוצע בשנים האחרונות (8.6% ב-2021, 6.4% ב-2022, 2% ב-2023 בשל המלחמה). עם זאת, ב-2025 התחזיות מראות קפיצה משמעותית ל-4.3%. זוהי לא הפתעה עבור כלכלה שמורגלת להתמודד עם משברים, כולל ביטחוניים. כך היה גם לאחר מלחמת לבנון השנייה, כשהכלכלה הראתה התאוששות מרשימה תוך זמן קצר.

למה אנחנו מדברים במונחי התאוששות ולא שגשוג ושפע? נתוני הגרף הבא מדברים בעד עצמם (תמ"ג לנפש):

 

 

 

 

 

 

 

 

 

לפי נתוני הגרף ניתן לראות כי כלכלת ישראל מציגה "התאוששות" לאחר מצבי משבר. התאוששות זו, יחד עם המנטליות הישראלית (התגברות מהירה על משברים וחזרה לשגרה) מתורגמים בהמון מקרים לתחושה של "שגשוג ושפע שלאחר משבר". שלא תבינו לא נכון, השגשוג יגיע, אבל לא בקצב מסחרר, אלא כמגמה הדרגתית שתוביל את כלכלת ישראל לנתוני הצמיחה אליהם היא רגילה. המצב אכן עתיד להיות טוב יותר, וזה הנתון בו כולנו צריכים להיאחז.

 מה עומד מאחורי ההתאוששות? ישראל, בעלת היסטוריית צמיחה מרשימה, נשענת על תעשיות עוגן כמו תעשיית ההייטק והתעשיות הביטחוניות, אשר צפויות להוות מנועי צמיחה מרכזיים בשנים הקרובות. התחדשות תחומי הבנייה והתשתיות, הנדרשים לשיקום אזורי דרום וצפון הארץ, גם הם צפויים לעורר מגזרים נוספים במשק.

עם זאת, חשוב להסתכל גם על התמונה הרחבה. לא כל מגזר יחווה צמיחה משמעותית ומגזרים רבים יחוו התאוששות מתונה יחסית. אבל בואו נודה בזה, אחרי יותר משנה של חוסר ודאות, גם "חזרה לשגרה" היא צעד משמעותי קדימה.

 אז איך ניגשים ל-2025? תקופות של שינוי מצריכות היערכות כלכלית מוקדמת. בניית תקציב מותאם, זיהוי הזדמנויות צמיחה וניהול סיכונים הם שלבים חשובים בדרך לשגשוג. הכלכלה הישראלית מציעה קרקע יציבה, עם שילוב ייחודי של צמיחה דמוגרפית מתמשכת, חדשנות טכנולוגית ויכולת התאוששות גבוהה.

למרות האתגרים, יש סיבה לאופטימיות. ישראל ממשיכה לצמוח מהר יותר מרוב העולם, והיתרון הדמוגרפי – המלווה בשיעור ילודה גבוה ובביקוש גובר למוצרים ושירותים – מבטיח יציבות וצמיחה ארוכת טווח. בעוד מדינות כמו אירופה, יפן ואפילו סין מתמודדות עם צמצום אוכלוסייה ואתגרי הזדקנות, ישראל מציגה תמונה אחרת לגמרי.

 כמה נקודות לסיכום:

• תקופות של משבר מביאות איתן האטה, אך לא קיפאון מוחלט.
• החזרה לשגרה היא זרז לצמיחה, לא התחלה מאפס.
• חשוב להיערך מראש – לבנות תקציב ולהגדיר יעדים שיאפשרו לכם לנצל הזדמנויות ולא רק לשרוד.
• אתם לא לבד! אנחנו פה בשביל לעזור לכם להתכונן. צוות הכלכלנים שלנו עומד לרשותכם וישמח לעזור ולכוון אתכם לקראת השנה הקרובה.

 

עם הסתכלות מפוכחת לצד אופטימיות זהירה, שנת 2025 עתידה להביא עימה הזדמנויות חדשות.

כלכלה היא אומנם לא מדע מדויק, אבל מהניסיון שלנו, יש מקום לתקווה.

 

 

אם שיחקתם בעבר שחמט מול שחקן מקצועי, אתם בוודאי מכירים את תחושת חוסר-האונים המקוננת בכם. מהצעד הראשון, אלו אתם שמנסים לחבר מהלך אחד לאחר ללא קוהרנטיות או אסטרטגיה ברורה ומסתמכים בעיקר על טעות של הצד השני. אך, הצד השני אינו משחק באותה השיטה, אלא נראה שהלך החשיבה שלו צופה את העתיד וכי ההוצאה לפועל של כל מהלך נשעית מחשבה רבה. כיצד הוא מצליח לעשות זאת? אנחנו יודעים מה אתם חושבים, ולא, הוא לא בהכרח יותר חכם מכם. אז אם אין קשר לחוכמה, אז למה כן? וכיצד אסטרטגיית ניצחון בשחמט קשורה לעולם העסקי?

השיטה האופטימלית לפתרון בעיות היא לפרוט את מרחב הבעיה ולבחור את הדרך שמביאה את האדם מנקודת ההתחלה לנקודת הסיום במינימום צעדים. על פניו, שיטה זו נשמעת קלה ליישום, אך כשחושבים על בעיות מורכבות, מבינים ששיטה זו בלתי אפשרית לביצוע לאדם הממוצע. לדוגמה, האם אתם יכולים לתאר, ללא שימוש ב waze, את הדרך הקצרה ביותר בין דיזינגוף סנטר לשוק לוינסקי? אנחנו ניתן לכם זמן לחשוב על זה.

מחקרים מצאו כי בני האדם נוטים להשתמש באסטרטגיות חשיבה שהן אינטואיטיביות, מהירות וחסכוניות במשאבים הנקראות גם היוריסטיקות. אסטרטגיות חשיבה אלו אינן נוטות להפיק תוצאות אופטימליות, שכן האדם אינו משקיע את כל משאביו בפתרון הבעיה, אך הן כן מספקות תוצאה טובה דיה.

מומחים בתחומם לומדים מהן אסטרטגיות החשיבה היעילות והטובות ביותר לשימוש, בעוד מתחילים משתמשים באסטרטגיות קבועות, אשר אינן יעילות ועם הזמן הופכים למומחים בעצמם. לדוגמה, מומחים משתמשים רבות באסטרטגיית ניתוח אמצעים-יעד (Means-end analysis): פירוק מרחב הבעיה לתתי-בעיות קטנות יותר (Means), במטרה לצמצמם את הפער בין המצב הנוכחי לנקודת הסיום (End). הוצאה לפועל של אסטרטגיה זו למיזם עסקי חדש תבוא לידי ביטוי במספר שלבים עקביים: מחקר שוק לסקירת הסביבה העסקית, תכנון אסטרטגי ומקיף לחדירת השוק וגיוס לקוחות, הכנת תוכנית פיננסית מפורטת, כתיבת תוכנית עסקית מפורטת, גיוס משקיעים והתחלת פעילות. אף על פי ששלבים אלו נראים ברורים למדי, יזמים מתחילים, לעיתים אינם יודעים לפרק נכון את מרחב הבעיה של העסק ועל כן יתקשו בתכנון צעדיהם העסקיים קדימה.

יזמים רבים מקימים את העסק שלהם מתוך מוטיבציה ותשוקה פנימית, אך עדיין נחשבים למתחילים בעולם העסקים. אנחנו ב-GONOGO מסייעים ליזמים לתכנן את המיזם ברמה הפיננסית, האסטרטגית והעסקית, במטרה למנוע מהיזם לבצע כשלים האופייניים לתחילת הפעילות העסקית. מטרתנו היא שבסוף תהליך בניית התוכנית, היזם יכיר וידע את פרטי המיזם לעומק, וכן יוכל להתחיל את פעילותו על הצד הטוב ביותר.

התהליך כולל בין השאר את השלבים הבאים:

• Means-End Analysis: כפי שציינו, פירוק תוכנית העבודה לנקודות ציון מסודרות, וניסוח תוכנית סדורה להגעה מנקודת המוצא אל הקמת העסק וגיוס משקיעים.
• ניסוי וטעיה מובנים: ניסוי וטעיה אינם דבר רע, אך כאשר הם מתבצעים בחלל ריק הם אינם יעילים. כאשר יוצרים תוכנית פיננסית הבנויה היטב, ניתן לעשות ניתוחי רגישות, אשר יבהירו לנו ולכם כיצד שינויים בגורמים הכי קטנים ישפיעו על העסק.
• "חשיבה לאחור": מחד, בניית אפיקי ההכנסות, ההוצאות וההשקעות היא חשובה, אך ישנה גם חשיבות רבה לצפייה בתמונה הרחבה, דוח הרווח וההפסד, והסקת מסקנות ממנו על פעילות החברה לאורך זמן.
• Chunking (קיבוץ): תוכניות פיננסית ותוכנית עסקית עלולות להיות מסורבלות ומורכבות אם לא מתכננים אותן בצורה מונגשת ונכונה. חשוב לקבץ את כלל המידע לכדי קטגוריות ברורות, שימקדו אתכם לפעילות נכונה בהמשך הדרך.

לסיכום, כחברה המתמחה בכתיבת תוכניות עסקיות, אנו מחויבים להנחות יזמים דרך המורכבויות של פיתוח אסטרטגיות יעילות. תוך שימוש באסטרטגיות החשיבה הנכונות ביותר, אנו הופכים אתגרים גדולים לצעדים ישימים ופשוטים יותר.

נסו לדמיין את עצמכם מבצעים את המטלה הבאה: מוצגים לכם עיגולים בשני צבעים שונים, ירוק ואדום (קצת כמו הלוגו שלנו:), בכל פעם מופיע על המסך עיגול אחד באופן אקראי. כאשר מופיע העיגול הירוק, אתם מתבקשים ללחוץ על מקש הרווח במקלדת, בעוד כאשר מופיע העיגול האדום – אתם מתבקשים שלא ללחוץ על כלום. כמה אתם חושבים שתצליחו להימנע מלחיצה על הכפתור בעת הופעת העיגול האדום?

אף על פי שמרבית האנשים חושבים שהמטלה אינה מסובכת וכי הם היו מצליחים בה בשיעור גבוה, מחקר משנת 2012 מצא את התוצאות הבאות: כאשר הופיע העיגול הירוק, אנשים הקישו על מקש הרווח בהצלחה של 99.7% מהפעמים, בעוד כאשר הופיע העיגול האדום, אנשים נמנעו מלהקיש על מקש הרווח רק ב 60.3% מהמקרים. אם כן, עולה השאלה: מה מקשה על אנשים להימנע מביצוע פעולה כלשהי ולמה הפער הוא כה משמעותי?

המטלה שמוצגת למעלה נקראת Go-NoGo, והיא הומצאה ע"י הנוירופסיכולוג אלכסנדר לוריה כבר בשנות ה-40 של המאה שעברה. מטרת המטלה, כפי שכבר הבנתם, היא לאמוד את היכולת של אנשים שונים לעכב את ביצוע התגובה שלהם. התוצאות שמוצגות למעלה חוזרות על עצמן שוב ושוב לאורך מחקרים שונים ומראות כי לאנשים יותר קשה להימנע מביצוע תגובה מאשר לבצע אותה.

ההסבר לכך הוא שאף על פי שנראה כי הימנעות מתגובה דורשת פחות מאמץ (הרי אנחנו לא לוחצים על הכפתור, מה שאמור להיות יותר פשוט), בפועל עיכוב התגובה דווקא דורש מאמץ קוגניטיבי נוסף.

בעולם העסקים, אנו מתבקשים לבצע קבלת החלטות מתמדת. לא מעט מהפעמים, מנהלים עלולים ליפול לתגובות אימפולסיביות ובכך לקבל החלטות שעל פניו אמורות לסייע לעסק, אך בפועל גורעות ממנו. לדוגמה, כאשר מנהל מתנהג בצורה אימפולסיבית (ולא על בסיס ניתוח תפוקות ותרומה לחברה) ומפטר עובדים באופן תדיר, הוא עלול להשתית פחד אצל העובדים הקיימים ובכך לפגום במערכת היחסים ובתפוקה שלהם. דוגמה נוספת יכולה להיות הקצאת משאבים לא מדויקת, אשר תגרום להשקעה בפרויקטים שאינם בהכרח רווחיים ו/או מכוונים את העסק למטרות הרצויות בטווח-הקצר או בטווח-הארוך.

קבלת החלטות אימפולסיבית יכולה להשפיע גם על עסקים ומיזמים שעדיין לא יצאו לדרך, אלא רק נמצאים בשלבי התכנון. לדוגמה, ללא אסטרטגיית Go-to-market והצבת מטרות מוקדמות נכונה, יזמים עלולים לקפוץ ממטלה אחת לאחרת מבלי להשלים אף אחת באופן מלא ויעיל, מה שיגרור עיכובים בהישגים והשקעה כספית מיותרת. בנוסף, ללא הערכת סיכונים נאותה, יזמים עלולים לקבל החלטות פזיזות בעלות סיכון-גבוה אשר עשויות להביא לאובדן ההשקעה ולכישלון היוזמה העסקית.

אילו אותם מנהלים ויזמים היו עוצרים לרגע ומהרהרים בקבלת ההחלטות שלהם, הם היו מעלים את הסיכויים לקבל החלטות טובות יותר אשר היו מסייעות לעסק. תוכנית עסקית היא כלי אשר מטרתו היא למנוע בדיוק בעיות מהסוג הזה.

בתוכנית העסקית אנו מבצעים תכנון ומגבשים אסטרטגיה לטווח הארוך, במטרה להגיע למיקסום הפוטנציאל העסקי והפיננסי של המיזם, תוך הערכת סיכונים בתנאי אי-ודאות ויצירת אסטרטגיות אופטימליות להתמודדות עימם. להלן כמה דרכים בהן התוכנית העסקית תסייע לנו:

1. הערכה אובייקטיבית: תוכנית עסקית מקיפה מכריחה אותנו לבצע הערכה ביקורתית לרעיונות ולהנחות שלנו. על ידי ביצוע מחקר שוק מעמיק ותחזיות פיננסיות, נוכל לקבל פרספקטיבה מעמיקה יותר על הקשיים וההזדמנויות.
2. ניהול סיכונים: זיהוי סיכונים פוטנציאליים ויצירת מסלולי התקדמות הן חלק אינטגרלי בכל תוכנית עסקית. על ידי זיהוי של נקודות אי-ודאות במיזם ויצירת אסטרטגיות נכונות לטיפול בהן, ניתן להפחית את הסיכון של אתגרים בלתי צפויים.
3. תכנון אסטרטגי: תוכנית עסקית היא למעשה מפת דרכים, אשר מטרתה להראות לנו את היעדים ואת הצעדים הנדרשים על מנת להשיג אותם. התוכנית מסייעת לנו להתמקד ביעדים הרלוונטיים ולהימנע מלהיגרר אחרי דחפים זמניים, ואף מכשילים לעיתים.

בדיוק כפי שמטלת Go-NoGo מסייעת בעיכוב קוגניטיבי, כך גם התוכנית העסקית מסייעת בעיכוב אסטרטגי המאפשר לנו לקבל החלטות מודעות ורציונאליות אל מול העתיד שטומן בתוכו אי-ודאות. אז בפעם הבאה שאתם מרגישים את הצורך ללכת "אול-אין" עם המיזם, עדיף שתיקחו לפני צעד אחד אחורה, ותשאלו את עצמכם האם אתם מבינים לגמרי מול מה אתם עומדים.

בהצלחה 🙂

ברוח סיומה של תקופה ותחילתה של שנה חדשה, בחרנו לכתוב הפעם, ובהמשך לניוזלטר הקודם שלנו, על אופן התייחסות הנהלת החברה לתקציב העבודה השנתי,  כחלק מתוכנית עסקית או בנפרד.

תקציב עבודה מייצג למעשה את צפי ביצועי החברה לשנה הקרובה. עבודה ללא תקציב עבודה כמוה כשיטוט באפלה מבלי לדעת לאן אנחנו רוצים להגיע, בפן העסקי ובפן האישי.

אנחנו מניחים שרובכם בניתם תקציב לשנת 2024, איתנו או בלעדינו (;

מעבר לרעיון הבסיסי של בניית תקציב, במסגרת הכנת תוכנית עסקית, כזה המאפשר ניהול נכון של ההכנסות וההוצאות של העסק, עולה שאלה קריטית נוספת שלא תמיד נותנים עליה את הדעת, האם להציג לעובדים ולהנהלה תקציב זהה או שונה?

לכאורה התשובה לכך היא ברורה, שקיפות מחייבת הצגת תקציב זהה לעובדים ולהנהלה.

לצד גישה אינטואיטיבית זו, יש שיאמרו כי הצגת יעדים שונים להנהלה ולעובדים עשויה לגרום לעובדים לשאוף גבוה יותר לעומת מצב בו תוצג תמונת מצב ריאלית. החשש המרכזי, מצד ההנהלה, לרוב שרוי בהתייחסות העובדים ליעדים הריאלים. האם הם יתפסו את היעדים הללו כנמוכים או לא מאתגרים מספיק וימנעו מעבודה קשה ושבירת תקרת הזכוכית של עצמם?

כאמור, הצבת יעדים גבוהים מהיעד הריאלי מצביעה על חוסר שקיפות אל מול העובדים, שכן תמונת המצב האמיתית של העסק לא נחשפת בפניהם. עולים על המוקד גם היחסים בין העובדים למנהלים, היכולים לייצר אינטריגות פנימיות בארגון/עסק. עולה השאלה, האם בהתנהלות כזו קיימת אמירה, בין השורות כמובן, על עובדי החברה? על המוטיבציה המניעה אותם? ומה לגבי ההיגיון הבריא שלהם?

ד"ר עוז גוטרמן, מרצה בנושא מצוינות אישית וארגונית ומייסד קבוצת לדעת, מתאר צורת ניהול נוכחת המושתתת על מחוברות. מחוברות עובדים פירושה המחויבות הרגשית של העובדים לארגון ולמטרותיו. מחוברות זו אינה תלויה בגובה השכר או תנאי ההעסקה של העובד, אלא באכפתיות, המאמץ והיוזמה שהמועסק לוקח במקום העבודה. יצירת המחוברות מושתתת על מערכת היחסים הנבנית בין המועסק למעסיק, ההשקעה המשותפת שלהם והמחויבות הדו-צדדית שנוצרת תוך ראיית הצרכים אחד של השני.

כל אלו מייצרים את התשתית ממנה יצמחו וייקטפו הפירות של העסק. מתוך קרקע פורייה זו, רצון העובדים לצלוח משימות, לקדם את החברה, להגיע ליעדים ואף לעבור אותם תנבע מתוכם, ואל מול מצב שכזה – נראה כי אין שום בעיה להציג להם תמונת מצב ריאלית של העסק, הרי העובדים, כמו גם המנהלים, הם חלק בלתי נפרד מהארגון.

התשובה איננה ב'כן' או 'לא', אלא במקום טוב באמצע. מה אם במקום להציג לעובד יעד אופטימי מידי שאינו מחובר למציאות, יוצגו לו שני סוגי יעדים שונים: ריאלי וריאלי-אופטימי. באופן זה המנהל מציג את יעד-העל אליו הוא מכוון, אך מבסס אותו על המצב הקיים כיום. כך הוא לא גורם לעובד לחוש ייאוש ואף מעורר בו מוטיבציה וכוח רצון להמשיך ולנוע אל עבר היעדים שלו.

ואם בכוח רצון עסקינן, יש קלף שמנצח גם אותו – סביבה. הרי לכל התנהגות אנושית יש ממד ויראלי, לא סתם ג'ים רוהן אמר שאנחנו בממוצע חמשת האנשים שאנחנו מסתובבים איתם הכי הרבה.

מחקרם של כריסטאקיס ופולר ממחיש את הנקודה הזו בצורה פנומנלית. השניים יצרו סדרת מאמרים המבוססים על מידע שנאסף במשך 32 שנים מכ-12,000 אנשים החיים בעיר פרמינגהם, ארה"ב. כמות הדאטה העצומה שנאספה במהלך השנים הראתה באופן מובהק איך התנהגויות חברתיות בין אנשים "מדבקות", ממש כמו וירוס.

על פי מחקרם, אם חבר שלך התחתן, הסיכוי שלך להתחתן עולה בכ-300%. אם חבר שלך התגרש, הסיכוי שלך להתגרש עולה בכ- 61%, ואם חברך הפך למיליונר, הסיכוי שלך להפוך לכזה גם עולה בכ-200% (לסקרנים שבנינו, אם חברך מעשן, הסיכוי שלך לעשן עולה בכ-70%).

המחקר הזה מראה כמה השפעה יש לסביבה שלנו עלינו. לכן, כדי לייצר בארגון סביבה פעלתנית, הישגית ואפקטיבית, יש ליצור מנגנונים שגורמים לפעולות להתרחש גם אם כוח רצון אינו במיטבו ולספק פתרונות פשוטים לבעיות מורכבות.

נסיים בדוגמא של ניב פרן, שותפו של ד"ר עוז גוטרמן, בה סיפר על חברת הייטק קטנה שרצתה להגדיל את המכירות שלה. מנהל החברה רכש גונג גדול, ובכל פעם שאחד העובדים סגר עסקה מעל 100,000$ הוא עצר הכל והכה בחוזקה בגונג, לתרועת מחיאות הכפיים של שאר אנשי החברה סביבו. באותו החודש, מכירות החברה עלו בכ-300%. ניתן ללמוד מכך שמציאת פתרון קטן יכול לייצר שינוי גדול לבעיה מורכבת, ולפעמים זה יותר פשוט ממה שנדמה לנו.