ככלל, מושג הפינטק מקיף מגוון רחב של טכנולוגיות בתחום הפיננסי – החל מארנקים דיגיטליים, דרך מערכות אוטומטיות לניהול תיקי השקעות, וכלה בפלטפורמות מקוונות לגיוס השקעה. כיום, תחום זה נוכח באינספור יישומים ובמספר הולך וגדל של נישות בשוק ונראה שבקרוב יהפוך לחלק בלתי נפרד מהמציאות היומיומית של כולנו. לשם המחשה, תעשיית הפינטק, אשר הוערכה בכ-$930 מיליון לפני כ – 10 שנים, מגלגלת היום סך של למעלה מ-$125 מיליארד – וזאת רק ההתחלה. עם קצב צמיחה שנתי (CAGR) מרשים ביותר של כ-24.8%, שוק זה צפוי להגיע להיקפי עתק של כ-$310 מיליארד לקראת שנת 2022, ועל הדרך להגדיר מחדש את כללי המשחק לכל השחקנים בתעשייה.

כותבים תוכנית עסקית למיזם בתחום ה – fin-tech? הכנו עבורכם מספר המלצות לדרך:

אחרי הכל, מדובר בתעשייה וותיקה עם מספר רב של שחקנים בעלי משאבים ניכרים, המעוניינים להגן על האינטרסים שלהם בכל מחיר או לשלם בנדיבות לשחקנים שמציעים ערך מוחשי. להלן מספר המלצות שיעזרו לכם להיות ערוכים:

זמני פיתוח – גורם חיוני

היות ומיזמי פינטק פועלים בסביבה דינמית ומשתנה על בסיס קבוע, הקדמת המתחרים בשלבי ההשקה קריטית להצלחה בתחום הפינטק וה-IT בכלל. על מנת לעשות זאת באפקטיביות המרבית, על כל מיזם לבצע אופטימיזציה של משאבים – הן מבחינת כ"א והקצאת משימות (מתודולוגיות כגון Scrum או Kanban עשויות לעזור), והן מבחינת השקעה נכונה בפיתוח ובמיקור חוץ.

להסתגל וללמוד – זו הדרך

תהיו מוכנים להשלים עם שתי עובדות פשוטות – UX  לא תמיד יעבוד כרצוי, והרעיון העסקי כנראה יצטרך להשתנות. ככל שתהיו יותר ערוכים לביצוע PIVOT בזירת הפינטק הדינמית, כך יגדלו סיכויי ההצלחה. יחד עם זאת, יש לנקוט בזהירות! מניסיון, מיזמים שמבצעים PIVOT למעלה מ-4-5 פעמים במהלך חייהם בסופו של דבר מתקשים למצוא השקעה.

לכו על MVP

ברוב המקרים, MVP זוהי השיטה המומלצת. למה? היא מאפשרת למיזמים להקשיב בצורה ראויה לצרכי הלקוח ולהתרכז בעיקר. לא כדאי לנסות ולהיות מושלמים מהשלב הראשון, אלא להשיק, ללמוד ולהשתפר. אבל הכי חשוב, מיקוד ב-MVP מאפשר להתרכז בעיקר ולא להתפזר – רק פיצ'רים חיוניים ואיכות ה-UX יהיו חשובים בהתחלה. וכן, מיותר לציין שהשיטה מאפשרת אפיון חכם יותר של המוצר הסופי – כך שיוכל להשתנות במידת הצורך. כלל האצבע אומר שאם אתם לא מתביישים בתוצר הראשוני – איחרתם בהשקתו..

עקומת למידה קלה למשתמש

user זה הכל. user זה הכל. user זה הכל. אין ערך לפונקציונליות מדהימה כל עוד היא טמונה מאחוריUI  בלתי שמיש. תרדפו אחר תכונות כגון פשטות, שימושיות ופעילות חלקה. במידה והשגתם את כל אלו – המשתמשים יוכלו לאמץ את המוצר בקלות ומחלקת השיווק לא תעבוד בתנאים קשים מדי שלא לצורך.

נא לחגור חגורת בטיחות

את המוצר יש לתכנן כבטוח מלכתחילה. עבודה עם נתונים רגישים דורשת זאת, והשוק לא יסלח לכם במקרה ואסון יקרה. וכן, סעיף זה תקף גם לגבי הרגולציה – אותה יש לכבד במלואה. יחד עם זאת, ה-UX עומד בראש סדר עדיפויות – יש להוסיף מספיק גורמי אבטחה למוצר, אך לא מעבר לכך. על מנת לתמוך בפעילותם ולמנוע תקלות ככל שניתן – מומלץ לבצע ניטור שוטף לפעילות היוזרים ולשימוש שלהם במוצר, כך שתוכלו ללמוד את נקודות התורפה ולהקדים תרופה למכה.

ותזכרו – אחרי הכל, זה לא רק "טק" אלא "פינטק"

חשוב לטפח לא רק UX בגבולות המוצר, אלא גם את החוויה הכללית מההתנהלות מול המיזם. עבודה מול גורמים שונים בעולמות B2B, B2C או B2G יכולה להתאפיין בסוגיות ותקלות שונות, ולכן נדרש צוות שירות לקוחות מקצועי ואדיב שיבטיח את שביעות רצון הלקוחות. חשוב לזכור שכשמוסיפים את ה-fin ל-tech, נדרשים יחסים מתקדמים ואיכותיים עם הלקוחות, כי בענף זה החשדנות גבוהה והנכונות לאמץ שינויים מורכבת יותר.

לקראת השקת תכנית הפיילוטים של הרשות לחדשנות (המדען הראשי) בתחום הפינטק, אנחנו מזמינים אתכם לקדם את מיזם הפינטק שלכם.

https://bit.ly/2qx3UHU

רק נזכיר, שלרשות לחדשנות אפיקי תמיכה וסיוע רבים, בתחומי חדשנות מגוונים ולחברות בשלבי צמיחה שונים.

נשמח לסייע,

צוות GoNoGo

תהליך כתיבת תכנית העסקית ותהליך פיתוח מוצר חולקים קווי דמיון רבים ושניהם מסייעים ליזם להוציא רעיון אל הפועל. יזם מתחיל מגיע לרוב לשלב כתיבת התכנית העסקית טרם פיתח מוצר מוחשי.
במסגרת תהליך הכנת התוכנית העסקית נעשית סקירת שוק מקיפה, בחינת המוצר, סקירת מתחרים ועוד, ולבסוף מגבשים תחזית פיננסית המציגה בין השאר עלויות ייצור ליחידה בכמויות שונות המתכנסת לדו"ח רווח והפסד ותזרים מזומנים. דיוק התחזית נשען במידה רבה על ניתוח עלויות נכון ומדויק, המתחיל מתמחור יחידת מוצר בודד, משתנה הנקבע בין השאר בתהליך פיתוח המוצר ועל ידי מפתחי ומעצבי המוצר. בזכות שיתוף פעולה בין כותבי התכנית למעצב המוצר ניתן להציג נתונים פיננסים מדויקים ושלמים יותר ולגבש אסטרטגיה עסקית מתאימה ונכונה.

בניוזלטר החודש אנו מארחים את כפיר פלדמן מחברת אינטוויז'ן אשר מתמחה בפיתוח מוצרים.

אז מהו תהליך פיתוח מוצר (מוחשי) ואיך אתה כיזם, יכול להיערך אליו בצורה נכונה?

תהליך פיתוח מוצר מורכב ממספר תחנות עיקריות אשר לכל אחת יש חלק בהצלחת הפרויקט כולו. לכל תחנה יש את המשקל שלה (כסף, זמן, תועלת) בהתאם למוצר המפותח. ישנם מוצרים ששלב אחד מתארך יותר מהאחר, או שלב זול יותר, אך בסופו של דבר כולם מובילים לאותה הנקודה והיא מוצר מוחשי ועובד אשר מבצע את המשימה אותה הגה היזם. את התהליך מובילים מהנדסי מכונות ומעצבי מוצר. במידת הצורך מפעיל הצוות גם מומחים מתחומים נוספים כמו – הנדסת אלקטרוניקה, בקרה ותוכנה.

שלבי פיתוח המוצר הם:

• אפיון המוצר – תהליך האפיון הוא תהליך חשוב מאד ומהווה אבן דרך משמעותית בדרך לתהליך בריא ומוצלח. אנו מתייחסים לאפיון המוצר כ-"מפת דרכים" של תהליך הפיתוח. ישנם קווים מקבילים בין תהליך האפיון לבין בניית תכנית עסקית. בשלב זה מדברים גם על המוצר עצמו (לכל חלקיו) גם על הדרישות השונות בהן אמורים לעמוד בסוף הפיתוח וגם על מדדים כמותיים כמו נפח שוק והגדרת קהל היעד.
• פיתוח קונספט ראשוני – המוחות המפתחים מתכנסים בכדי להעלות רעיונות שונים למתן פתרונות לדרישות האפיון. מתבצע סיעור מוחות ובסופו נהוג להתמקד ב-3 קונספטים שונים שיכולים לספק את הפתרון. כדי להחליט מה הוא הקונספט המתאים ביותר, בונים רשימה של יתרונות, חסרונות ודרישות עיקריות (שנלקחות משלב האפיון), מדרגים כל אחד מהקונספטים עבור כל פרט ברשימה, והקונספט שמקבל בצורה מובהקת את הציון הגבוה ביותר יהיה בדרך כלל זה שיבחר לביצוע הפרויקט.
• תכנון מפורט – עד כה צוות הפיתוח עסק בעיקר במודלים תלת מימדיים, אבות טיפוס ראשוניים מאד ובדיקות שונות. עכשיו עוברים לתכנון המוצר במלואו עד לרמת הבורג. מתכננים פריטים יעודיים למוצר, מכניסים לתכנון את מוצרי המדף והחומרים מהם המוצר עתיד להיבנות וכל דבר אשר מקשר בין המציאות לתכנון ממוחשב. בעזרת תוכנות התכנון המתקדמות שיש היום, מקבלים את המוצר המלא בהדמייה תלת מימדים מלאה כולל כל המכלולים והמנגונים שלו. הצוות המפתח יכול בשלב הזה לבצע אנליזות שונות, לפתור בעיות ולהגיע למסקנות חשובות לפני שמייצרים אבטיפוס ראשוני.
• ייצור ובניית אבטיפוס ראשוני – כשהתכנון מסתיים, צוות הפיתוח שוקד על שרטוטי חלקים, שרטוטי הרכבות והכנה מלאה של כל מה שנדרש לקראת ייצור והרכבה. השרטוטים נשלחים לייצרנים שונים בטכנולוגיות ייצור שונות, פרטי המדף מוזמנים מספקים וכל החלקים מגיעים לחברה המפתחת כדי שתהליך ההרכבה יצא לפועל. הצוות מרכיב את המוצר, מחדיר לו חיים, והופך אותו ממודל ממוחשב למודל חי ואמיתי (שלב מרגש לכל יזם!). עכשיו ניתן לבצע סדרת בדיקות ולשפר מנגנונים שונים במערכת עד שהתוצאה הרצויה מתקבלת.
• תכנון מוצר סופי ושילוב עיצוב המוצר – נתחיל מכך שמעצב מוצר מלווה את תהליך הפיתוח מהרגע הראשון. הוא נותן את הטון ומייעץ לצוות המהנדסים בכל שלב בכדי להישאר בגבולות גזרה כלשהן. העיצוב הסופי בא לידי ביטוי רק לאחר שהפיתוח העיקרי (של המכאניקה עצמה) הגיע לקיצו. בשלב זה, צוות המנהדסים עובד על תכנון המוצר הסופי ומעצבי המוצר עובדים על החלק המשמעותי שלהם. בסופו של דבר מתבצע ייצור ורכש של כל החלקים והמוצר בתצורתו הסופית מורכב ונבדק.
• תיק מוצר – לאחר שהסתיים התכנון, ובהנחה שהמוצר עתיד לצאת לייצור סדרתי (יכול להיות סדרה קטנה של יחידות בודדות או סדרות גדולות של אלפים ויותר), כל התכנון והפיתוח מתועד בתוך תיק מוצר מסודר הכולל – שרטוטי ייצור, שרטוטי הרכבה, דפי נתונים על מוצרי מדף, כל מה שנדרש בכדי שכל אחד יוכל להבין איך לייצר ולהרכיב את המוצר.

יזמים שצולחים את תהליך הפיתוח ומתכננים נכון את המשך התהליך, עוברים להעברת המוצר "מפיתוח לייצור". קצרה העט מלהכיל, אך חשוב לציין שזהו שלב חשוב מאד בו מתאימים את המוצר לייצור סדרתי (בשונה משלב הפיתוח, הייצור הסדרתי משלב טכנולוגיות ייצור מתאימות, אשר מוזילות את מחיר המוצר הסופי).

חברת אינטוויז'ן מרכזת תחתיה מספר שירותים ליזמים ומפתחי מוצרים כולל פיתוח הנדסי, עיצוב מוצר והעברה מפיתוח לייצור. הגיוון במוצרים שפותחו בחברה, הצוות היצירתי והניסיון שנצבר מאפשר לתת פתרונות חוצי תחומים.

בואו נדבר תכלס. כסף. והדרך (הלכאורה) ישירה לכסף – תמחור.

יש מוצר, יש שירות, ועכשיו אנחנו רוצים לשווק ולמכור אותו. אחת הסוגיות השיווקיות החשובות, בזמן כתיבת התוכנית העסקית, שלעיתים נוטים להקל בה ראש ומסכמים את התשובה אליה ב"בכמה שיותר", היא באיזה אופן נתמחר את המוצר.

מחד, תמיד ישנו הפיתוי להעלות מחירים כדי לראות הכנסות ורווחים גבוהים יותר. מנגד, זה לא ממש עובד ככה ואין יחס ישר בין מחיר להכנסות. אז איך נדע כמה אנחנו יכולים לשחק בתמחור ומה הגבולות שלנו?

תמחור הוא נושא עדין ורגיש כבר בשלב כתיבת התוכנית העסקית, שתלוי בהמון גורמים. לא רק מהו המוצר ועד כמה הוא טוב, אלא גם איפה אנחנו נמצאים במחזור חיי המוצר והענף, איפה נמצאים המתחרים אם ישנם, ואיך נרצה למצב את המוצר. שאלות אסטרטגיות חשובות אלה לעיתים מתורגמות לשאלות טקטיות ולגישות למשא ומתן כדי להוציא את המחיר הגבוה ביותר, אבל צריך לחשוב גם לטווח ארוך.

ישנן כמה אסטרטגיות תמחור נפוצות –

1. המחרה על פי ניתוח ביקושים: על פי אסטרטגיה זו ננסה להבין מהם הביקושים בשוק ולפיהם לקבוע מחירים. באופן פשוט, אם הביקוש נמוך נוריד מחיר כדי למקסם מכירות ואם הביקוש גבוה נעלה מחיר, כדי למקסם הכנסות מהמכירות הגבוהות הצפויות.

אבל גם, אם המוצר חדש בשוק ואיננו מוכר, ניתן לנקוט באסטרטגיית חדירה לשוק לפיה נקבע מחיר נמוך יחסית -"מחיר השקה"- כדי להצליח לחדור לשוק ולבסס נתח שוק התחלתי מספק ואף לשלוט בו. זו אסטרטגיה שמתאים לנקוט בה אם יש לנו 'כיסים עמוקים' וראיה לטווח רחוק – ניתן לספוג תקופה מסוימת של רווחיות נמוכה בכדי לבסס נתח שוק לטווח ארוך יותר.

מנגד, אם המוצר שלנו מאוד מוכר וממוצב בבטחה בסביבה התחרותית (נניח, iPhone), ניתן דווקא לקבוע מחירים גבוהים גם עם החדירה לשוק. השקה במחיר גבוה מאפשרת לגרוף במהירות הכנסות גבוהות לאור הביקוש הגבוה למוצר. אסטרטגיה זו אפשרית אם הביקושים גבוהים (או קבועים), יש יתרון ובידול ברורים למוצר, או שאין מתחרים משמעותיים.

כדי לעשות זאת נכון, נדרש לערוך ניתוח ביקושים איכותי, להבין עד כמה הביקושים קשיחים או גמישים ועד כמה הם מושפעים מהמחיר, וכן נדרש לחקור לעומק את השוק והענף כדי להבין את רמת הביקושים הכללית ואת המידה שבה מותגים אחרים ממלאים אותם.

2. המחרת חיקוי: אם אנחנו לא מובילים בשוק, לא מחזיקים בבידול בולט ומשמעותי, ובסוף מהווים עוד ספק למוצר די גנרי (כמו לחם, חלב, ביצים, ונניח רגע בצד סוגיות כמו פיקוח מחירים ו-50 גוונים של קמח), סביר להניח שיש ציפיות מחיר מבוססות בשוק, הצרכנים יודעים כמה הם מוכנים לשלם בעבור מה, וישנם ספקים קיימים שמאפשרים להם זאת. על כן, האסטרטגיה שלרוב נמצאת מתאימה היא המחרת חיקוי – נחקה ונשווה את מחירינו למחירי המתחרים הנהוגים בשוק.

מחאת הקוטג' התחילה מאחר ותנובה לא עמדה "בכלל" זה וקבעה מחירים גבוהים ביחס למתחרים, ומתוך הנחה שהביקושים הם קבועים ולכן הצרכן ישלם כל מחיר.

אז כדי לעשות זאת נכון, נדרש לערוך בדיקת מחירים יסודית בשוק ולבחון היכן בדיוק אנחנו ממוצבים ביחס למתחרים והאם יש לנו ערך או בידול על פניהם.

3. המחרה על פי ערך נתפס: אנחנו מורגלים לקשר בין מחיר לאיכות. לכן, אם ידוע שהמוצר נתפס כאיכותי או ייחודי, נוכל לגבות עליו פרמיית מחיר משמעותית. ניתן להשתמש בדוגמאות מוצרי Apple וכן בכל דוגמאות מוצרי היוקרה, בהן המחיר לא משקף עלויות או ביקושים, אלא בעיקר מיצוב, ומהווה מעין סמל סטטוס. תעשיית היהלומים כולה משקפת ערך נתפס גבוה במיוחד שהצמדנו למחצב הטבעי. לעומת יהלומים, ההיסטוריה של המלח מדגימה דווקא מה קורה כשהביקוש למוצר הוא כל כך מבוסס – ברומא העתיקה ובסין מלח תפקד כמו זהב – הוא היווה משאב כל כך בסיסי ובעל ביקוש יציב, עד כדי כך שחיילים שכירי חרב קיבלו תגמול בדמות מלח במשקל. טוענים כי זה המקור למילה הלטינית salary (מהמילה sal הלטינית או salt באנגלית).

בהמחרת ערך נתפס המחיר אם כן לא נקבע לפי עלות הייצור או מחירי השוק הנהוגים, אלא על פי כמה הוא מתיישב היטב עם התדמית שרוצים לשוות למוצר.

כדי לעשות זאת נכון, נרצה להבין עד כמה המוצר שלנו נתפס כ"פרימיום", ובכלל, לבנות למוצר את התדמית הזו בכלים שיווקיים נוספים, ולבסס ערך נתפס גבוה שיאפשר המחרה בפרמיה.

4. המחרה על פי עלות: בהמחרה לפי עלות (או, cost+) נבחן כמה עולה לנו לייצר (או לקנות) את המוצר ומשם נקבע את המחיר לפי הרווח הרצוי. בבחינת עלויות יש לקחת בחשבון מרכיבים כמו חומרי גלם, עלות רכישה, עלויות יבוא, הובלה ומכסים, אריזות, הנחות לגבי מלאי מת וגם עלות עבודה. אם אנחנו נגריה, נחשב באופן ישיר את עלות העץ של השולחן (והמסמרים והדבק והצבע ונייר השיוף) ואת עלות זמן העבודה של הנגר. באופן עקיף נתייחס גם לתקורות, כמו כמה עולה בכלל להחזיק נגריה. בבחינת שיעור הרווח הרצוי ליחידה, יש לקחת בחשבון ניתוחים הן ברמת המוצר והן ברמת כלל הפעילות העסקית של החברה.

אז אין תשובת מבחן אחת, כי המציאות מורכבת יותר והיכולת למקסם הכנסות תלויה במשתנים רבים אשר יש ביניהם יחסי גומלין. אבל כן יש שאלות שחשוב לשאול לפני שיוצאים לדרך, וגם תוך כדי, וצעדים שכדאי לנקוט:

כשמכינים תכנית עסקית, יש להקדיש מחשבה וניתוח ולהתייחס לקשר שבין המחיר לצפי הביקושים. בנוסף, חשוב להתייחס לעומק לשאלות שיווקיות ולא להקל ראש בחקר שוק, חקר מתחרים, פילוח קהלי יעד וכדומה, וכן בניתוח עקומות ביקוש ורגישות קהלי היעד למחיר. בהמשך לתהליך השיווקי, יש לערוך ניתוח עלויות יסודי ומפורט, כולל עצי מוצר והעמסות נדרשות, כדי לקבוע את נקודת המוצא. חשוב גם לערוך ניתוח אסטרטגי ולנסות לצפות תגובות מתחרים ולקוחות לתמחור.

השאלות האלה תהינה מחוברות למטרות על עסקיות, כמו האם אנחנו מעוניינים כרגע לבסס נתח שוק משמעותי, ליצור בידול, לגרוף הכנסות או למקסם רווחים? בסוף, כשאנחנו במצוקה, אחד הכלים המיידיים והאינסטינקטיביים הוא תמחור – העלאת מחירים כדי להעלות הכנסות או הורדת מחירים כדי למשוך לקוחות. לכן, עם השתנות המטרות האסטרטגיות הגבוהות, ניתן לערוך שינויים גם באסטרטגיות התמחור.

The American Dream – שערי ארה"ב נפתחים ליזמים שחולמים בגדול

משכבר הימים שארצות הברית מתוארת כ"ארץ האפשרויות הבלתי מוגבלות". המקום בו כל אחד יכול לחלום בגדול וגם להגשים. אבל מציאות לחוד וחלום לחוד. תהליך קבלת אשרת עבודה היה ארוך ומייגע, מועמדים נדרשו לגייס סכומי כסף גבוהים או להוכיח קשר מסחר משמעותי בין ישראל לארצות הברית. פעמים רבות מועמדים נענו בסירוב ופספסו הזדמנויות רבות.
על אף הקשיים הבירוקרטים חברות ישראליות רבות הצליחו להגשים את החלום האמריקאי ביניהן מוביליי, נטפים ועוד.

בשנת 2013, חתם הנשיא אובמה על החוק המאפשר לישראלים לקבל אשרת עבודה מסוג E2 ובזאת פתח את שערי ארצות הברית ליזם הישראלי. עם זאת, החוק דורש הסכם הדדי. כך, שישראל הייתה צריכה לבצע שינויים רגולטורים מעמיקים שהתפרשו לאורך שנים כדי לאפשר אשרה זרה לאזרחים האמריקאים.
לאחר תהליך בירוקרטי ארוך, החל מה-1 במאי 2019, יזמים וסטארטאפיסטים שאפתניים יוכלו להגיש ולקבל אשרת ויזת משקיע E-2. תקדים זה משמעותי מאוד עבור עולם העסקים הישראלי וישנה את חוקי המשחק.
אשרת E-2 מאפשרת לישראלים להשקיע בעסק פעיל או להקים ולנהל עסק בארה"ב וכל זאת מבלי להידרש בסכומי השקעה גבוהים.
הדרישות הפכו נוחות יותר וכוללות השקעה מינימלית (מאה אלף דולר),ייצור מקומות עבודה לשוק האמריקאי, יכולת מקצועית, עסק פעיל ובעלות של לפחות 50% מהעסק.
האשרה מתאימה לכל סוגי החברות, מקטנות ועד גדולות, תקפה למשך 5 שנים וניתנת להארכה ללא הגבלה. האשרה מורחבת גם לבני המשפחה ומאפשרת גם עבודה לבן/ת הזוג.
בנוסף, אשרת E2 מגיעה עם מגוון הטבות, ביניהן אפשרות להבאת עובדים מישראל, לרכוש בית, אשראי מהבנק, מס' ביטוח לאומי ועוד.
חשוב לדעת,
על רוב חברות הסטארט-אפ מעוניינות לחלום בגדול, להרחיב את פעילותן ולפרוץ לשוק האמריקאי,
לטובת הגשת בקשה לאשרת הוויזה E2, להציג בפני השגרירות האמריקאית מסמכים מפורטים המעידים על פועלה של החברה, המוצר/שירות, אסטרטגיות עסקיות ותחזיות שיעידו על תרומה עתידית לכלכלה האמריקאית.

כדי לעשות זאת יש לגבש תכנית עסקית מקצועית ומותאמת, שתלווה משלב המעבר ועד שלב החדירה לשוק. התכנית העסקית מספקת לחברה ניתוח מעמיק של הסביבה העסקית בארה"ב, התאמת המוצר/שירות לשוק, בודקת היתכנות מסודרת טרם ביצוע המעבר, מצמצמת ומגדירה סיכונים, קובעת יסודות מוצקים לתכנון ארוך טווח וקובעת התנהלות עסקית מבוקרת.
על התכנית להיות כתובה ברהיטות ובתשומת לב רבה לפרטים הקטנים, כך שיהיה ניתן להציג אותה בפני רשויות, בנקים ומשקיעים פוטנציאליים.
בנוסף, יש להתאים לפי יחידות מידה אמריקאיות, כתיב פיננסי אמריקאי וניבים מקובלים.
התכנית העסקית מהווה עוגן לחברה ותסייע ליזם להגשים חזונו ולהקים  עסק רווחי ומצליח.

כעת ששערי ארצות הברית נפתחו לרווחה כל מה שנותר זה להצטייד בתכנית עסקית בשפה האנגלית, לקנות כרטיס טיסה ולהגשים את החלום האמריקאי.

לפני בערך 90 שנים החלו להתערער חלק מהתפיסות המקובלות בעולם העבודה אשר התעצב לאורך המאה שחלפה מאז המהפכה התעשייתית הראשונה. בפריזמת "השורה התחתונה" הצרה ששלטה אז בקרב התעשיינים, התכנסו מספר חוקרים מאוניברסיטת הרווארד ומאוניברסיטאות נוספות בכדי לבחון כיצד ניתן לשפר תפוקות עובדים. על מנת לבחון השערות שונות בנוגע לתנאי העבודה האופטימליים של פועלי ייצור, נבחנה תפוקתם תחת תנאים שונים כגון סוג התאורה, טמפרטורה, זמני וסוג הארוחות, שעות המנוחה, שכר וכדומה. המחקר נמשך שנים מספר ובמהלכו החוקרים הופתעו לגלות שתפוקתם של כל העובדים עלתה, בלי קשר לתנאי העבודה בהם שרו. בניגוד להשערות, חלה עליה מתמדת בתפוקה, אבל לא רק. גם בתחושת השייכות, ההזדהות עם הארגון, המשמעות, שביעות הרצון והתפקוד כעובד (כמתבטא בשעות נוכחות והיעדרויות, מוטיבציה, עזרה לעמיתים וכדומה).

ניסויים אלה ידועים בתחומי הסוציולוגיה והפסיכולוגיה הארגונית כניסויי הות'ורן, על שום המפעל בהם התרחשו (אשר היה שייך לחברת התקשורת Western Electric). התוצאות המפתיעות היו חידה. איך יתכן שגם מי שעבד בסביבה מוארת יותר וגם מי שעבד בסביבה מוארת פחות השתפרה תפוקתו? איך יתכן ששני תנאים סותרים הביאו לאותן תוצאות, אשר היו טובות מהביצועים ההתחלתיים?

התשובה מתגלה כשחושבים על הדבר האחד הנוסף שהשתנה לעומת מצב המוצא של העובדים, וזה עצם סיטואציית הניסוי ונוכחותו של החוקר המבצע את המדידות. על שם הניסויים הללו נקרא "אפקט הות'ורן" המסביר שיפור בפריון ובהתנהגות עובדים עקב השתתפותם במחקר, או עקב כך שפשוט מישהו התבונן בהם והכיר בקיומם כעובדים. מישהו חשב שהם חשובים דיים כדי לצפות בהם.

במדע הקלאסי זה נקרא אפקט הצופה, המתאר כיצד עצם הצפייה בהתרחשות או עצם המדידה שלה משנים את תוצאות המדידה. אפקט הצופה שימש גם חלק מרכזי מהתגליות הפיזיקליות של איינשטיין בהקשר למכניקת הקוונטים. אז בניגוד לחתול התיאורטי של שרדינגר, שהוא גם חי וגם מת כל עוד לא מבצעים את הבדיקה, עובדים הם בחזקת 'עובדים לא טובים' כל עוד לא מבצעים את המדידה.

נשמע רע, נכון? אז לא כל כך… הנקודה שחשוב להבין היא שעצם התהליך הוא שמשפיע על התפוקה. ומהו התהליך הזה בעצם? התבוננות, הקדשת זמן, התייחסות לעובד בחשיבות. כולנו צריכים שיראו אותנו. זו הסיבה לכך שמתעורר בנו Road rage עצום כשמישהו חותך אותנו בפקק אבל מתעוררת דווקא אדיבות ונדיבות כשמישהו מסמן לנו שהוא נדחף לפנינו כי פספס את המעבר לנתיב הנכון (גם אם ברור שהוא משקר…). הוא מכיר בזה שהינו כאן לפניו, שאנחנו קיימים בפקק בדיוק כמוהו וחשובים כמותו.

נחזור לעובדים שלכם. הם צריכים שתראו אותם. שתכירו בתרומתם לא רק מבחינת תפוקה, אלא גם מבחינת הידע והתובנות העסקיות/ ניהוליות/ תפעוליות שצברו במהלך התפקיד והימצאותם ב"שטח". כי חוץ מאשר שיפור בפריון, ישנן תועלות נוספות. לא מדובר רק בקלישאה (שכמרבית הקלישאות היא מאוד מאוד נכונה, כמו שהודגם בהות'ורן) לפיה עובד שמרגיש שרואים אותו, שמכירים בדעותיו ושמתייחסים אליו כראוי מביא תפוקות גבוהות יותר. מדובר בערך הממשי שיש לעיניים שנמצאות בשטח, לראש הנושא אותן ולמחשבות שהוא מפיק. אתם תהיו מופתעים מטיב התובנות שלעובדיכם יש, על נושאים שכלל לא חשבתם שהם מהווים סוגיה שראוי להקדיש לה זמן.

עובדים יודעים להצביע על איומים והזדמנויות, על מגמות בהתנהגות לקוחות, על ליקויים בתהליכי תפעול בעסק, על הסיבה האמתית לירידה בהכנסות או לנטישת לקוחות, על אפשרויות שיפור תהליכים והתייעלות. למשל, העובדים הם שידעו לומר שחבל לבזבז משאבים אדירים על גיוס לקוחות חדשים אם הם עוזבים מהר בגלל איכות המוצר. או, הם ידעו לומר מתי ישנה אבטלה סמויה ומתי פוטנציאל הפעילות נפגע עקב חסכון מוגזם בכח אדם. עובדים גם יכולים לדעת מהי אסטרטגיית המכירות המתאימה ביותר לאופי הלקוחות שפונים אליהם, או האם ישנו פער בין המוצר/שירות לבין קהל היעד.

אז מה עושים עם זה? איך משתמשים בכל הידע המסתתר בתוך האנשים המרכיבים את הארגון/ העסק? דברו עם העובדים שלכם. בקשו לשמוע מה יש להם לומר. תיצרו סביבה שמאפשרת להם מקום מכבד ומעריך. כי גם אם השקעתם בטכנולוגיות מתקדמות, במוצר מהפכני, בעיצוב מקורי, בתכנון אסטרטגי מעולה, וגם אם יצרתם תכנית עסקית מקצועית ואיכותית מאין כמוה, הכרחי לחבר את כל אלה לשטח, לעובדים.

ועוד דבר חשוב. לא משנה איזה בוס אתם, מוחמד בדרך כלל קצת מפחד מההר. ההר הוא גדול ומוחמד קטן. ולכן ההר צריך לצאת מעצמו, להגיע אל מוחמד ולבקש להבין מה הוא חושב.

ועוד דבר אחרון אחרון וחשוב. אי אפשר לברוח יותר, הגיע הזמן לטפל בכל מה שנדחק הצידה. אם קשה לכם לייצר את הסביבה הפתוחה וההכרחית הזו, הסתייעו בגורם חיצוני שיתווה דרך, יפתח שיח ויאפשר לכם, ולעסק, ליהנות מכל קשת האיכויות של עובדיכם.